Friday, December 30, 2011

สาเหตุที่การประยุกต์ TQM ล้มเหลว

TQM ไม่ใช่แค่เทคนิคการจัดการคุณภาพ หรือการสร้างประสิทธิภาพในการทำงานเท่านั้น แต่เป็นปรัชญาการบริหารงานสมัยใหม่ที่ให้ความสำคัญกับการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน (Competitive Advantage) ผ่านคุณภาพและความพอใจของลูกค้า ซึ่งต้องแทรกตัวเข้าไปในวัฒนธรรมขององค์การ โดยให้ความสำคัญกับลูกค้า และสร้างเสริมพนักงานให้มีสำนึกรับผิดชอบและมีส่วนร่วมต่ออนาคตขององค์การ ผ่านการหาแนวทางปฏิบัติให้ดียิ่ง ๆ ขึ้นไป เพราะการทำงานให้ดีที่สุดในวันนี้ ยังไม่เพียงพอต่อความอยู่รอดและอนาคตของธุรกิจ แต่ผู้บริหารในทุกธุรกิจจะต้องมั่นใจว่าองค์การของเราสามารถทำงานให้ดีขึ้นในทุก ๆ วัน และมีพัฒนาการต่อเนื่องอย่างไม่หยุดยั้ง เพราะธุรกิจจะต้องแข่งขันกับตนเองและคู่แข่งขันภายนอกอยู่เสมอ แต่การนำ TQM มาประยุกต์ในองค์การต่าง ๆ ในประเทศไทยมีโอกาสที่จะประสบความล้มเหลวสูง ซึ่งปัญหามาจากหลายสาเหตุ ไม่ใช่เฉพาะแต่นิสัยที่ว่า “ทำอะไรตามใจคือไทยแท้” “มือไม่พายแต่ชอบเอาเท้าราน้ำ” หรือ “เบื่อง่ายและใจร้อนแบบคนไทย” เท่านั้น จากการสังเกตความล้มเหลวในการทำ TQM ขององค์การต่าง ๆ เราอาจจะสรุปได้ว่า ความบกพร่องมักเกิดขึ้นจากสาเหตุสำคัญ ได้แก่



1. ปฏิบัติตามคนอื่น
โดยทำตามกระแส แต่ขาดความเข้าใจ และความมุ่งมั่นในการนำ TQM มาพัฒนาศักยภาพขององค์การอย่างแท้จริง ทำให้องค์การนำเทคนิคการบริหารงานใหม่ โครงการพัฒนาศักยภาพ หรือแก้ไขปัญหาขององค์การมาใช้ด้วยความไม่รู้ และไม่เข้าใจอย่างแท้จริง ประกอบกับนิสัยคนไทยที่ไม่ชอบคิดอะไรอย่างเป็นระบบ และไม่วางแผนให้สามารถปฏิบัติได้อย่างเป็นรูปธรรม ทำให้ผู้ปฏิบัติต้องเสียเวลาถกเถียงในเรื่องที่ไม่ก่อให้เกิดประโยชน์ในการดำเนินงาน เช่น ความหมายของ TQM หรือใครผิดใครถูกในประเด็นย่อย ๆ ที่ไม่สำคัญ เป็นต้น จนไม่มีเวลาปฏิบัติงานที่มีคุณค่าอย่างจริงจัง ทำให้เกิดปัญหาโครงการน่าสนใจ มีการเริ่มต้นดี และการวางแผนน่าเชื่อถือ แต่ไม่สามารถนำไปปฏิบัติได้จริง หรือที่เรียกว่า รำสวย รูปมวยดี แต่ชกไม่เป็น หรือก่อนขึ้นเวทีดูน่าเกรงขาม แต่ชกทีไรแพ้ทุกครั้ง ขึ้นองค์การแบบไทย ๆ เสมอ
นอกจากนี้หลายองค์การยังมีปัญหาการรับรู้ข้อมูลมาผิด ๆ หรือไม่สมบูรณ์ เนื่องจากนิสัยของคนไทยที่ไม่ชอบศึกษา และค้นคว้าข้อมูลที่แท้จริงจากต้นกำเนิด ทำให้การประยุกต์ความรู้เบี่ยงเบน หรืออาจจะบิดเบือนไปจากหลักการ และเป้าหมายที่แท้จริงในการดำเนินงาน จึงไม่สามารถดำเนินงานตามหลักการ และขั้นตอนที่แท้จริง แต่ชอบ “ทำแบบไทย ๆ” หรือ “หัวมังกุ ท้ายมังกร” ทำให้เทคนิคต่าง ๆ ในการบริหารถูกนำมาใช้แก้ไขปัญหาได้เพียงอาการที่ผิวเผินเท่านั้น แต่ไม่สามารถแก้ไขที่สาเหตุ และกระบวนการในการเกิดปัญหา ทำให้ปัญหาเพิ่มความซับซ้อน หมักหมม และทวีความรุนแรงขึ้น

2. เปลี่ยนแปลงบ่อย
หรือทำตามแฟชั่น ปัจจุบันผู้บริหารในหลายองค์การชอบนำเทคนิคการบริหารงาน
ใหม่ ๆ มาใช้อยู่เสมอ ตั้งแต่การจัดการโดยกำหนดวัตถุประสงค์ (Management By Objectives) หรือ MBO การรื้อปรับระบบ (Reengineering) การทำ TQM การทำ 5 ส การ Benchmark (Benchmarking) และการสร้างองค์การเรียนรู้ แต่ไม่เคยประสบความสำเร็จในการใช้งานอย่างจริงจังและเป็นรูปธรรม โดยปัญหามักจะเกิดขึ้นจากความใจร้อนของผู้บริหาร และความรู้เท่าไม่ถึงการณ์ของผู้รับผิดชอบโครงการ ซึ่งมักจะมีความคาดหวังที่มากเกินไป และมองที่ผลลัพธ์แบบสำเร็จรูป
ประการสำคัญ การเปลี่ยนโครงการต่าง ๆ บ่อยเกินไป เปรียบเสมือนการเปลี่ยนม้ากลางศึก ซึ่งเสี่ยงต่อความล้มเหลว เพราะสร้างความเบื่อหน่ายให้แก่สมาชิก ทำให้เขาไม่สนใจและทุ่มเทให้กับการเปลี่ยนแปลงอย่างเต็มที่ รู้สึกว่าเสียเวลาทำงานปัจจุบัน ซึ่งก็มีปัญหาและปริมาณมากอยู่แล้ว
นอกจากนี้ การเปลี่ยนแปลงผู้บริหารระดับสูงบ่อยเกินไปก็สร้างปัญหาความไม่คงเส้นคงวาของนโยบาย และปรัชญาทางธุรกิจ เมื่อผู้บริหารใหม่เข้ามาก ก็มักจะสร้างการเปลี่ยนแปลง เพื่อแสดงวิสัยทัศน์และความสามารถของตน โดยไม่ศึกษาข้อมูลการดำเนินงานของธุรกิจให้ชัดเจน ทำให้โครงการที่กำลังดำเนินอยู่และที่กำลังเริ่มเห็นผลต้องหยุดชะงัก และกลับมาเริ่มต้นใหม่ ซึ่งสร้างปัญหาในการปรับตัวของพนักงานและระบบ ซึ่งจะเป็นความสูญเสียที่เกิดขึ้นกับองค์การทั้งภาครัฐ และเอกชนในประเทศไทย

3. จับปลาสองมือ
บางครั้ง ผู้บริหารกลับพยายามที่จะประยุกต์เทคนิคการบริหารสมัยใหม่หลาย ๆ อย่างในเวลาเดียวกัน ซึ่งจะแตกต่างจากปัญหาการเปลี่ยนแปลงบ่อย ปัญหาการจับปลาสองมือจะเกิดขึ้นกับผู้บริหารประเภท “รักพี่เสียดายน้อง” ทำให้ขาดการประสานพลัง (Synergy) ในการดำเนินงาน และโครงการไม่มีจุดมุ่งหมายร่วมกัน แต่ต้องกระจายทรัพยากรขององค์การ ซึ่งมีอยู่ในปริมาณที่จำกัด ไปในทุก ๆ กิจกรรม จนขาดแรงสนับสนุนที่จะผลักดันแต่ละโครงการให้ประสบความสำเร็จ หรือที่เรียกว่า “การแบ่งย่อยจนเกินไป (Spread too Thin)” ซึ่งยากต่อการนำทรัพยากร กระบวนการ และผลลัพธ์กลับเข้ามารวมให้เกิดประโยชน์ สุดท้ายจึงไม่สามารถทำโครงการใดให้สำเร็จอย่างมีประสิทธิภาพ
อย่างไรก็ดี ผู้เขียนไม่ได้ต่อต้านการนำเทคนิคการบริหารอื่นมาใช้ร่วมกับการทำ TQM หรือส่งเสริมการทำงานแบบช้าช้าได้พร้าเล่มงาม แต่ผู้เขียนอยากเสนอความคิดว่า ผู้บริหารองค์การสมควรใช้การทำ TQM เป็นฐานกรอบและเป้าหมายในการบริหาร ขณะที่ประยุกต์เทคนิคการบริหารอื่น ๆ เป็นเครื่องมือที่ช่วยให้การสร้างองค์การคุณภาพสมบูรณ์แบบให้เกิดขึ้น โดยปรับแต่งเทคนิคต่าง ๆ ให้สอดคล้องกับแนวทางการทำ TQM เพราะ TQM จะเป็นปรัชญาการบริหาร แต่เทคนิคต่าง ๆ เช่น MBO การรื้อปรับระบบ การ Benchmark หรือ Balanced Scorecard จะเป็นเครื่องมือที่ช่วยแก้ปัญหา หรือทำให้การบริหารมีประสิทธิภาพเท่านั้น นอกจากการสร้างองค์การเรียนรู้ ซึ่งเป็นปรัชญาและกรอบวิธีปฏิบัติที่จะนำองค์การให้บรรลุเป้าหมายเดียวกับ TQM คือ การดำรงอยู่และการพัฒนาอย่างยั่งยืน

4. วัฒนธรรมและโครงสร้างองค์การ
ที่จัดโครงสร้าง และตำแหน่งงานตามความต้องการส่วนตัว มากว่าความจำเป็นขององค์การ ทำให้เกิดการขยายตัวมากเกินไป และขยายตัวอย่างไร้ทิศทางของหน่วยงานต่าง ๆ ในองค์การ ซึ่งจะก่อให้เกิดการแบ่งพรรคแบ่งพวก จนกลายเป็นอาณาจักรแห่งความขัดแย้งส่วนตัว ผลประโยชน์ และความกลัว (Kingdom of Personal Conflict, Interest and Fear) ทำให้มีปัญหาการเมืองในองค์การที่ซับซ้อนและรุนแรง โดยพนักงานต่างกลัวว่าตนหรือกลุ่มจะสูญเสียอำนาจ ความสำคัญ หรือผลประโยชน์ ทำให้บุคลากรให้ความสำคัญกับตนเองและกลุ่ม การแยกตัว และการเอาตัวรอก แต่ไม่ใส่ใจต่อส่วนรวม ไม่สนใจต่อการเรียนรู้และการพัฒนา จึงไม่ให้ความสำคัญต่อคุณภาพและผลงานของระบบ โดยพนักงานส่วนใหญ่มักจะทำงาน เพื่อสร้างภาพหรือเอาหน้าเท่านั้น แต่ขาดสำนึกของ TQM ความรับผิดชอบและความต่อเนื่องในการทำงานอย่างแท้จริง

5. พนักงาน
ขาดความรู้ ความเข้าใจ และไม่มีส่วนร่วมในการดำเนินงานอย่างแท้จริง เพราะผู้บริหารจะกำหนดวิสัยทัศน์ ตัดสินใจ และสั่งงานให้พนักงานปฏิบัติ โดยไม่อธิบายเหตุผล หรือถามปัญหาที่เกิดขึ้นจากการปฏิบัติ พนักงานจึงไม่ทราบว่าตนและองค์การจะก้าวไปในทิศทางใด และการเปลี่ยนแปลงจะมีผลกระทบอย่างไรกับเขา จึงเกิดความกลัวในสิ่งที่ตนไม่รู้จัก (Fear of the Unknown) ทำให้เขาต่อต้าน และไม่ยอมปฏิบัติตาม นอกจากนี้ความไม่เข้าใจในปรัชญาของ TQM ทำให้พนักงานคิดว่า การทำ TQM เป็นการเพิ่มงานของตนเอง จึงมุ่งทำงานประจำวันของตนต่อไป โดยไม่สนใจเข้าร่วมในการแก้ไขปัญหา และการพัฒนาศักยภาพขององค์การอย่างแท้จริง
เราอาจจะกล่าวได้ว่า ความล้มเหลวในการนำ TQM มาประยุกต์ในองค์การเกิดขึ้นจากองค์ประกอบสำคัญ 3 ด้าน คือ โครงสร้างและวัฒนธรรมองค์การ ผู้บริหาร และสมาชิกขององค์การที่ต่างปฏิบัติงานในทิศทางของตน แต่ไม่สอดคล้องและส่งเสริมกัน ซึ่งเราต้องแก้ไขโดยการสร้างความรู้ ความเข้าใจ และการยอมรับเรื่องของ TQM อย่างแท้จริง โดยสมาชิกทุกคนต้องมีความเข้าใจในวิสัยทัศน์ กลยุทธ์ และการดำเนินงานร่วมกันเป็นทีม เพื่อร่วมกันพาองค์การของตนไปสู่เป้าหมายการเป็นองค์การคุณภาพสมบูรณ์แบบ ก่อนที่จะวางแผนและดำเนินงานในด้านอื่น ๆ ต่อไป


สรุป
องค์การคุณภาพ หมายถึง องค์การที่สามารถสร้างคุณภาพให้เกิดขึ้นในทุกกระบวนการ ทุกขั้นตอน และทุกระดับขององค์การ ซึ่งจะพิจารณาจากเกณฑ์ของรางวัลคุณภาพ Malcolm Baldrige และการยอมรับปรัชญา TQM โดยที่การนำ TQM มาประยุกต์ในองค์การมีขั้นต่อไปนี้

ขั้นตอนที่ 1 คัดเลือกและแต่งตั้งผู้รับผิดชอบในการพัฒนาคุณภาพขององค์การ

ขั้นตอนที่ 2 วางแผนปฏิบัติการ ซึ่งมีงานสำคัญ ๆ ที่ต้องปฏิบัติ ต่อไปนี้
- สื่อสารและสร้างความเข้าใจพื้นฐาน
- พัฒนาผู้นำและสร้างทีมงาน
- ความรู้และทักษะทางเทคนิคในการบริหารคุณภาพ
- ปลูกฝังวัฒนธรรม TQM
- การจัดทำระบบเอกสาร
- ปรับโครงสร้างและระบบงาน
- เปลี่ยนระบบประเมินผลและการให้รางวัล

ขั้นตอนที่ 3 ดำเนินการ

ขั้นตอนที่ 4 ติดตาม ตรวจสอบ ประเมิน และแก้ไข

ขั้นตอนที่ 5 เสริมแรงและดำเนินการอย่างต่อเนื่อง

โดยที่เราสามารถสรุป ปัจจัยที่ช่วยให้การทำ TQM ประสบความสำเร็จ ว่า ประกอบด้วยปัจจัยที่สำคัญ คือ

- ความรู้และความเข้าใจ
- ความศรัทธาและมุ่งมั่น
- ภาวะผู้นำ
- ความกล้า
- การบริหารระบบ

ขณะที่ ความล้มเหลวในการทำ TQM มักเกิดขึ้นจากสาเหตุสำคัญ ได้แก่

- ปฏิบัติตามคนอื่น
- เปลี่ยนแปลงบ่อย
- จับปลาสองมือ
- วัฒนธรรมและโครงสร้างองค์การ
- พนักงาน

ปัจจัยแห่งความสำเร็จในการประยุกต์ TQM

การนำ TQM มาใช้ไม่ใช่เรื่องง่าย ๆ เพราะ TQM เป็นเรื่องที่ซับซ้อน ละเอียดอ่อน และเกี่ยวข้องกับทุกคนในองค์การ ดังนั้นถึงแม้ผู้บริหารจะดำเนินการตามขั้นตอนการนำ TQM ไปปฏิบัติ แบบเปิดตำราทำ (Open Book Approach) แล้วก็ตาม โครงการ TQM ก็อาจจะล้มเหลวอย่างไม่เป็นท่า เพราะผู้ปฏิบัติขาดความเข้าใจ และไม่ตระหนักถึงปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อความสำเร็จหรือความล้มเหลวในการเปลี่ยนแปลงองค์การ ที่เรียกว่า กุญแจแห่งความสำเร็จ (Key Success Factors) หรือ KSFs โดยที่เราสามารถสรุป KSFs ที่ช่วยให้การนำ TQM มาประยุกต์จนประสบความสำเร็จ ซึ่งประกอบด้วยปัจจัยที่สำคัญต่อไปนี้



1. ความรู้และความเข้าใจ (Knowledge and Understanding)
เป็นจุดเริ่มต้นของความสำเร็จหรือล้มเหลวในการทำ TQM ดังที่ ดร. Deming (1993) กล่าวว่า ไม่มีอะไรทดแทนความรู้ได้ (There is no substitute for knowledge) เนื่องจาก TQM เป็นปรัชญาในการบริหาร จึงต้องดำเนินงานด้วยความเข้าใจอย่างแท้จริง ไม่ใช่คิดเองเออเอง หรือทำงานแบบครั้งต่อครั้ง แต่ผู้บริหารและผู้รับผิดชอบในการทำ TQM จะต้องมีวิสัยทัศน์ กลยุทธ์ แผนงาน และวิธีปฏิบัติที่ชัดเจน ไม่เช่นนั้นการสร้างองค์การคุณภาพสมบูรณ์แบบจะไม่สามารถเกิดขึ้นได้ เพราะความรู้และความเข้าใจที่ผิดพลาดจะทำให้การเริ่มต้นโครงการ TQM หรือการดำเนินงานผิดทิศทางจนไม่สามารถแก้ไขได้

2. ความศรัทธาและมุ่งมั่น (Faith and Commitment)
ในหลักการและความสำเร็จของ TQM ทำให้สมาชิกทุกคนร่วมแรงร่วมใจในการปฏิบัติงาน แก้ไขปัญหา และฟันฝ่าอุปสรรคต่าง ๆ เพราะการสร้างวัฒนธรรมและองค์การ TQM ต้องอาศัยความทุ่มเทและเสียสละอย่างมาก แต่ก็ต้องเกิดขึ้นจากความเข้าใจที่แท้จริง มิใช่ศรัทธาและมุ่งมั่นแบบงมงาย ที่รักแนวคิดมาปฏิบัติอย่างไม่ไตร่ตรองให้รอบครอบ เพราะองค์การ TQM เป็นสังคมความรู้ (Knowledge Society) ที่สมาชิกจะต้องเรียนรู้อย่างมีเหตุผล และพยายามแก้ไขปัญหาอย่างต่อเนื่อง ไม่ใช่การเรียนรู้แบบไสยศาสตร์ (Superstitious Learning) ซึ่งเป็นการยอมรับในเรื่องต่าง ๆ อย่างไม่มีเหตุผล และจะสร้างผลเสียขึ้น มากกว่าผลดีที่ได้รับในระยะสั้นเท่านั้น

3. ภาวะผู้นำ (Leadership)
ผู้บริหาร และสมาชิกทุกคนในองค์การต้องมีความเป็นผู้นำในตนเอง โดยที่ต้องตัดสินใจ ทำในสิ่งที่ถูก (Do the right things) ไม่ใช่เพียงแต่ทำสิ่งต่าง ๆ ให้ถูก (Do the things right) ตามที่ได้รับมอบหมาย หรือเคยปฏิบัติมาเท่านั้น โดยผู้บริหารจะต้องเป็นแม่แบบ (Role Model) ทั้งในการทำงาน การยอมรับในปรัชญาคุณภาพ การเปลี่ยนแปลง และการรับผิดชอบในการกระทำของตนและลูกน้อง ขณะที่สมาชิกทุกคนต้องมีความเป็นผู้นำในตนเอง และเป็นผู้นำของกลุ่ม โดยไม่เพียงแต่ปฏิบัติงานตามคำสั่ง หรือเพื่อเอาใจเจ้านายเท่านั้น แต่จะต้องคิด วิเคราะห์ พยายามทำงาน และพัฒนาตนเอง และทีมงานให้ดีขึ้นอย่างสม่ำเสมอและต่อเนื่อง

4. ความกล้า (Courage)
เป็นพื้นฐานสำคัญของการเป็นผู้นำ การสร้างสรรค์ และนวัตกรรมใหม่ ๆ ที่จะต้องคิดนอกกรอบของความเชื่อ กฎเกณฑ์ และแนวทางปฏิบัติเดิม โดยสมาชิกในองค์การ TQM จะต้องกล้าที่จะตัดสินใจ เปลี่ยนแปลง รับผิดชอบ และแก้ไขในการดำเนินงานของตนและของกลุ่ม แต่เป็นเรื่องที่น่าเป็นห่วงมากในปัจจุบัน ที่ความกล้าหาญกลายเป็นค่านิยม (Value) ที่ถดถอยลงทุกทีในองค์การและสังคมไทย เนื่องจากทุกคนต่างพยายามเอาตัวรอด ปกป้องผลประโยชน์ของตนเป็นหลัก โดยคนส่วนใหญ่ชอบ ตัดสินใจแบบแทงกั๊ก หรือ Play Safe เสมอ หรือแสดงความกล้าแบบบ้าบิ่น ขาดสติยั้งคิด และทำเพื่อความต้องการของตนเท่านั้น ซึ่งเป็นเพียงแต่การแสดงพฤติกรรมที่หยาบช้า กักขฬะ และสันดานดิบออกมา ตามที่เราได้รับรู้จากสื่อต่าง ๆ เท่านั้น

5. การบริหารระบบ (System Management)
TQM เป็นงานที่ต้องวางแผนและดำเนินงานร่วมกันทั้งองค์การ โดยกำหนดวิสัยทัศน์ กลยุทธ์ และแผนแม่บทรวม (Integrated Master Plan) ซึ่งมีความครอบคลุมในการพัฒนาศักยภาพขององค์การ แต่ต้องยืดหยุ่นและสามารถปรับตัวให้สอดคล้องกับข้อจำกัดและความผันผวนของเหตุการณ์ ซึ่งจะกำหนดขึ้นจากความเข้าใจ และการคิดอย่างเป็นระบบ (System Thinking) ไม่ใช่การทำโครงการทดลอง โดยแยกเป็นส่วน ๆ และค่อย ๆ ดำเนินการครั้งละหน่วยงานหรือสองหน่วยงาน โดยวางแผนปฏิบัติเป็นครั้ง ๆ ไป (One At A Time) เพราะแทนที่จะสร้างเสริมการเป็นองค์การ TQM กลับจะกลายเป็นการจัดการคุณภาพเฉพาะส่วน (Partial Quality Management) ที่ไม่สามารถบูรณาการเข้าเป็นองค์การคุณภาพที่แท้จริง

สุดท้ายผู้เขียนอยากจะกล่าวว่า ความสำเร็จในการทำ TQM นั้นอยู่ที่คน ซึ่งจะต้องมีความเชื่อมั่น พร้อมที่จะเรียนรู้ในการทำงาน และผู้บริหารต้องไม่ใจร้อน เพราะการสร้างองค์การ TQM จะเริ่มเกิดผลที่เป็นรูปธรรม เมื่อเราดำเนินงานจนถึงระดับที่ทำให้สมาชิกส่วนใหญ่ในองค์การเห็นความสำคัญของคุณภาพ และการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง โดยสมาชิกในองค์การ TQM จะไม่พอใจต่อคุณภาพ หรือความสำเร็จในปัจจุบันเท่านั้น แต่ต้องหมั่นตรวจสอบ วิเคราะห์ และแก้ไขให้ปฏิบัติงานก้าวหน้ายิ่ง ๆ ขึ้นไป

การนำ TQM ไปปฏิบัติ

ถ้าท่านอ่านหนังสือเล่มนี้จากหน้าแรกจนถึงหน้าปัจจุบัน ท่านคงจะทราบ และพอเข้าใจว่า TQM คืออะไร และ TQM มีความสำคัญต่ออนาคตขององค์การต่าง ๆ อย่างไร แต่ปัญหาที่สำคัญ คือ เราจะนำ TQM ไปประยุกต์ให้เป็นประโยชน์ต่อองค์การได้อย่างไร ยิ่งถ้าผู้อ่านเคยพูดคุยกับผู้ที่มีประสบการณ์ในการทำ TQM ทั้งที่ประสบความสำเร็จ หรือล้มเหลว แทบทุกคนมักจะบอกว่า การทำความเข้าใจเบื้องต้นเกี่ยวกับ TQM ไม่ใช่เรื่องยาก แต่การนำ TQM มาปฏิบัติให้เกิดผลเป็นรูปธรรม และการดำเนินงานอย่างต่อเนื่องเป็นเรื่องที่ยาก และมีความเสี่ยงต่อความล้มเหลว แต่การสร้างองค์การ TQM ก็เป็นเรื่องที่สมควรต้องปฏิบัติในทุกองค์การ และจะคุ้มค่ามาก ถ้าองค์การใดสามารถทำ TQM จนประสบความสำเร็จ และแทรกอยู่ในวัฒนธรรมขององค์การ เพราะ TQM จะช่วยให้เกิดประโยชน์อย่างทวีคูณแก่องค์การ อย่างไรก็ดีเราสามารถจะกล่าวได้ว่า ความสำเร็จหรือล้มเหลวของ TQM จะขึ้นกับผู้บริหารระดับสูงที่มีความตั้งใจ และมุ่งมั่นให้องค์การของตนก้าวไปข้างหน้าอย่างไม่หยุดยั้ง ดังนั้นหลังจากฝ่ายบริหารรับปรัชญา TQM เข้ามาในองค์การแล้ว เขาจะต้องรีบตัดสินใจดำเนินการ โดยมีขั้นตอนการนำ TQM ไปปฏิบัติให้เป็นรูปธรรมดังต่อไปนี้



ขั้นตอนที่ 1 คัดเลือกและแต่งตั้งผู้รับผิดชอบในการพัฒนาคุณภาพขององค์การ
โดยคัดเลือกจากผู้บริหารระดับสูงที่มีอำนาจ และได้รับการยอมรับจากพนักงาน ในระดับที่เพียงพอในการผลักดัน และสร้างการเปลี่ยนแปลงให้เกิดขึ้นแก่องค์การ โดยผู้ที่ผ่านการคัดเลือกต้องสามารถปฏิบัติงานได้เต็มเวลา หรืออย่างน้อยต้องสามารถติดตาม ตรวจสอบ ประเมิน และแก้ไขปัญหาได้อย่างใกล้ชิด ขณะเดียวกันก็ต้องจัดตั้งทีมงานพัฒนาคุณภาพขึ้น โดยประกอบขึ้นจากพนักงานที่มาจากหลายหน่วยงาน เพื่อให้การสนับสนุนในการปฏิบัติการ และการติดตามความก้าวหน้าของงาน อย่างไรก็ดีโครงการ TQM ที่ประสบความสำเร็จทุกโครงการจะต้องได้รับการสนับสนุน และส่งเสริมอย่างเต็มที่จากผู้บริหารระดับสูงสุดขององค์การ

ขั้นตอนที่ 2 วางแผนปฏิบัติการ
ผู้บริหารและทีมงานคุณภาพร่วมกันกำหนดวิสัยทัศน์ นโยบาย และกลยุทธ์ด้านคุณภาพ เพื่อใช้เป็นกรอบในการกำหนดแผนระยะสั้น ระยะปานกลาง และระยะยาว โดยมีกรอบระยะเวลา (Time Frame) เส้นตาย (Deadline) และผลงานที่ต้องการอย่างเป็นรูปธรรม ซึ่งมีงานสำคัญ ๆ ที่ทุกคนต้องปฏิบัติดังต่อไปนี้

2.1 สื่อสารและสร้างความเข้าใจพื้นฐาน เกี่ยวกับ TQM ให้กับสมาชิกทุกคนในองค์การ ผ่านการฝึกอบรม การสัมมนาเชิงปฏิบัติการ (Workshop) และการประชาสัมพันธ์ในรูปแบบต่าง ๆ เพื่อให้เกิดความรู้ ความเข้าใจ การยอมรับ และกระตุ้นการมีส่วนร่วมในการนำ TQM ไปปฏิบัติ

2.2 พัฒนาผู้นำและสร้างทีมงาน โดยการฝึกอบรมและพัฒนาทักษะ หรือความสามารถสำคัญในการทำ TQM เช่น การจัดการและการนำ การทำงานเป็นทีม ความกล้า การติดต่อสื่อสาร การตัดสินใจ และการแก้ไขปัญหา เป็นต้น

2.3 ความรู้และทักษะทางเทคนิคในการบริหารคุณภาพ โดยเฉพาะหลักการควบคุมคุณภาพเชิงสถิติ (Statistical Quality Control) หรือ SQC เครื่องมือควบคุมคุณภาพ และเทคนิคอื่น ๆ ที่มีประโยชน์ และสำคัญต่อการทำ TQM ให้สำเร็จ

2.4 ปลูกฝังวัฒนธรรม TQM โดยสร้างความผูกพันและการมีส่วนร่วมในองค์การ การให้บริการและการให้ความสำคัญกับลูกค้า การคิดอย่างเป็นระบบ ความกล้าตัดสินใจและรับผิดชอบ และการให้ความสำคัญกับคุณภาพลงในจิตใจของสมาชิกทุกคน

2.5 การจัดทำระบบเอกสาร ที่เป็นระบบ มีเอกภาพ ชัดเจน ง่ายต่อการศึกษาและใช้งาน โปร่งใส ตรวจสอบง่าย และสามารถแก้ไขได้อย่างมีประสิทธิภาพ เพื่อจะใช้เป็นคู่มือในการดำเนินงาน แต่ไม่สร้างภาระและอุปสรรคให้แก่ผู้ปฏิบัติ ที่ต้องเสียเวลากับงานเอกสารมากกว่าการทำงานที่สามารถสร้างคุณค่าที่แท้จริงแก่ลูกค้า

2.6 ปรับโครงสร้างและระบบงาน ให้สนับสนุนการบริหารงานแบบ TQM โดยศึกษาโครงสร้างและระบบงานเดิม เพื่อปรับเปลี่ยนและแก้ไขงานที่ไม่ทันสมัย ให้เป็นองค์การสมัยใหม่ที่ทุกส่วนมีความสอดคล้อง เหมาะสม ยืดหยุ่น และตอบสนองต่อปัญหาอย่างรวดเร็วและถูกต้อง ทำให้การตัดสินใจและการดำเนินงานของระบบมีประสิทธิภาพสูงขึ้นอย่างมีนัยสำคัญ

2.7 เปลี่ยนระบบประเมินผลและการให้รางวัล โดยเฉพาะการประเมินผลและการให้ผลตอบแทนกับทีม (Team – base Compensation) ซึ่งจะแตกต่างจากระบบการประเมินและให้รางวัลที่นิยมใช้ในปัจจุบัน ที่ส่งเสริมการแข่งขันกัน เพื่อให้ผลงานหรือให้ผู้บริหารรับรู้ว่าตนเหนือกว่าเพื่อนร่วมงาน ซึ่งจะทำให้พนักงานทำงานของตนให้ดีที่สุด แต่ไม่สนใจกับสมาชิกคนอื่น และอาจจะแข่งขันกันอย่างรุนแรง จนได้ผลงานส่วนบุคคลที่ดี แต่คุณภาพในการดำเนินงานรวมขององค์การกลับตกต่ำ

ขั้นตอนที่ 3 ดำเนินการ
นำแผนพัฒนาศักยภาพขององค์การมาปฏิบัติให้เป็นระบบ และเป็นรูปธรรม โดยดำเนินงานเกี่ยวเนื่อง และสอดคล้องกันตามแผนแม่บท (Master Plan) โดยผู้ปฏิบัติต้องตื่นตัวต่อปัญหา พร้อมจะแสดงความรับผิดชอบในเหตุการณ์ที่เกิดขึ้น และเปิดโอกาสให้ผู้เกี่ยวข้องมีส่วนร่วม โดยคิดและวิเคราะห์ปัญหาอย่างเป็นระบบ พยายามแก้ไขปัญหาที่สาเหตุ ไม่ใช่ยิ่งแก้ ยิ่งยุ่งเป็น “ลิงแก้แห” หรือแก้ไขปัญหาที่ปลายเหตุแบบ “ขายผ้า เอาหน้ารอด” เป็นครั้ง ๆ ไป

ขั้นตอนที่ 4 ติดตาม ตรวจสอบ ประเมิน และแก้ไข
ให้เป็นไปตามเป้าหมาย มาตรฐาน และเกณฑ์ที่กำหนด โดยนำหลักการของวงล้อ Deming ในมุมมองของการเรียนรู้และการพัฒนามาประยุกต์ ขณะเดียวกันก็มิได้ยึดติดและพอใจอยู่กับความสำเร็จนั้นตลอดไป แต่จะต้องมุ่งมั่นที่จะทำการปรับปรุง และเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง และสม่ำเสมอ โดยหาวิธีการปฏิบัติงานให้บรรลุคุณภาพที่สูงขึ้นอยู่ตลอดเวลา

ขั้นตอนที่ 5 เสริมแรงและดำเนินการอย่างต่อเนื่อง
เพื่อให้ปรัชญา วัฒนธรรม และการดำเนินงานแบบ TQM คงอยู่อย่างต่อเนื่อง ซึ่งเป็นเรื่องที่ซับซ้อน ละเอียดอ่อน และเสี่ยงต่อความล้มเหลวมาก เพราะทุกองค์การต่างเป็นระบบเปิดที่ต้องแลกเปลี่ยนสสาร พลังงาน และสารสนเทศกับสภาพแวดล้อม ทำให้มีการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นอยู่ตลอดเวลา โดยเฉพาะพนักงานที่ต้องปฏิบัติงานต่าง ๆ ที่นับวันจะซับซ้อนและหลากหลาย ถ้าเขาไม่มีความแน่วแน่ในปรัชญาของ TQM ก็จะกลับไปสู่วัฒนธรรมการทำงานแบบเดิม ดังนั้นผู้บริหารอาจจะต้องจัดโครงการพัฒนาศักยภาพขององค์การอย่างต่อเนื่อง จนองค์การสามารถปรับตัวเป็นองค์การเรียนรู้ (Learning Organization) ได้อย่างสมบูรณ์แบบ และไม่ย้อนกลับสู่วงจรของความล้มเหลวได้อีก

ในทางปฏิบัติ การสร้างองค์การคุณภาพจะไม่เกิดจากการทำโครงการ TQM เพียงอย่างเดียว โดยไม่สนใจในเรื่องอื่น ๆ หรือคิดว่า TQM เป็นหลักการสูงสุด แต่เทคนิคการจัดการอื่นมีความต่ำต้อยและบกพร่อง แต่เพื่อให้เกิดประโยชน์สูงสุด เราสมควรประยุกต์ TQM ร่วมกับการสร้างระบบมาตรฐานหรือประกันคุณภาพอื่น ๆ เช่น ISO หรือ HA ไม่ใช่ต่างคนต่างทำ โดยแยกออกเป็นคนละส่วนกัน ทำให้ไม่สามารถบูรณาการผลงานให้เกิดประโยชน์แก่องค์การอย่างเต็มที่ หรือประยุกต์ TQM ร่วมกับเทคนิคอื่น ๆ เช่น Balanced Scorecard หรือ BSC หรือการ Benchmark (Benchmarking) เพื่อให้เกิดการรวมพลัง (Synergy) ไปในทิศทางเดียวกัน ซึ่งจะสร้างสรรค์ประโยชน์สูงสุดแก่องค์การ

TQM กับองค์การคุณภาพ

องค์การคุณภาพ (Quality Organization) หมายถึง องค์การที่สามารถสร้างคุณภาพให้เกิดขึ้น ในทุกกระบวนการ ทุกขั้นตอน และทุกระดับขององค์การ ซึ่งจะสร้างสินค้าหรือบริการที่มีคุณภาพออกสู่มือของลูกค้า โดย องค์การคุณภาพจะไม่ใช่ระดับหรือสถานะที่คงที่ เพราะคุณภาพจะมีความพลวัตสูง แต่องค์การจะต้องพัฒนาตนเองให้ก้าวหน้า และสามารถทำสิ่งที่ท้าทายอย่างสร้างสรรค์ ถึงแม้เราจะไม่สามารถประเมินระดับของการเป็นองค์การคุณภาพองค์การต่าง ๆ ได้อย่างชัดเจนและเป็นรูปธรรม แต่เราพอที่จะกำหนดคุณสมบัติขององค์การคุณภาพ จากเกณฑ์การพิจารณาให้รางวัลคุณภาพ Malcolm Baldrige (Malcolm Baldrige Quality Award) หรือ MBQA ของสหรัฐอเมริกา ซึ่งมีปัจจัยสำคัญในการพิจารณา คือ

1) ภาวะผู้นำ (Leadership)
2) สารสนเทศและการวิเคราะห์ (Information and Analysis)
3) การวางแผนคุณภาพเชิงกลยุทธ์ (Strategic Quality Planning)
4) การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์และการจัดการ (Human Resource Development and Management)
5) การจัดการกระบวนการคุณภาพ (Management of Process Quality)
6) คุณภาพและผลการดำเนินงาน (Quality and Operational Results)
7) การให้ความสำคัญและการติดต่อกับลูกค้า (Customer Focus and Discussion)

ในทางปฏิบัติ องค์การคุณภาพไม่ได้เกิดจากการประยุกต์เทคนิคการบริหาร และการประกันคุณภาพในองค์การเท่านั้น แต่องค์การคุณภาพจะเกิดขึ้นจากการสร้างวัฒนธรรมของ TQM (TQM Culture) เข้าไปในองค์การ โดยการเปลี่ยนความเข้าใจ กระบวนทัศน์ และทัศนคติของสมาชิกทุกคนในองค์การ ตั้งแต่ผู้บริหารระดับสูงจนถึงพนักงานระดับปฏิบัติการ โดยให้ความสำคัญกับลูกค้า และเอาลูกค้าเป็นศูนย์กลาง (Customer Centered) ผ่านการทำงานแบบมีส่วนร่วม เคารพในสิทธิ ความรู้ ทักษะความสามารถและประสบการณ์ของบุคคล ตลอดจนให้ความสำคัญกับอนาคต และความต้องการในระยะยาวขององค์การ โดยการสร้างคุณค่าเพิ่มอย่างต่อเนื่อง เพื่อไปสู่ความเป็น องค์การคุณภาพสมบูรณ์แบบ (Total Quality Organization)

การสร้างองค์การ TQM

ปัจจุบันคุณภาพเป็นปัจจัยที่สำคัญ และจำเป็นต่อความอยู่รอดของธุรกิจ ความอยู่ดีกินดีของพนักงานในทุกองค์การและคุณภาพชีวิตของผู้บริโภค ตลอดจนพัฒนาการของประเทศต่าง ๆ ทั่วโลกโดยผู้บริหารทุกประเทศจะต้องให้ความสำคัญกับคุณภาพ เพื่อที่จะแข่งขัน เติบโต และยืนอยู่บนเวทีโลกได้อย่างต่อเนื่อง และยั่งยืน โดยยึดคุณภาพเป็นเป้าหมายอันดับต้น ๆ ของธุรกิจและประเทศ การบริหารคุณภาพจะไม่ได้แยกตัวออกจากหน้าที่อื่นขององค์การ แต่ต้องดำเนินงานอย่างพึ่งพาอาศัยซึ่งกันและกัน อย่างต่อเนื่องและสม่ำเสมอ หากธุรกิจมีการบริหารงาน ดำเนินงาน และผลิตสินค้า หรือบริการที่มีคุณภาพต่ำแล้ว ธุรกิจก็ไม่สามารถสร้างผลกำไร ไม่สามารถแข่งขัน และสร้างความเติบโตก้าวหน้าอย่างมั่นคงได้อย่างแน่นอน ซึ่งจะส่งผลกระทบต่อผู้บริโภค พนักงาน และสังคมที่ธุรกิจนั้นเป็นสมาชิก ดังนั้นผู้บริหารขององค์การต่าง ๆ จึงต้องพยายามสร้างสรรค์ และหาวิธีการพัฒนาคุณภาพมาใช้ในการพัฒนาองค์การ เพื่อสร้างความสามารถในการแข่งขัน และพัฒนาตนเองไปสู่อนาคตให้ได้ ประการสำคัญ แนวคิดเรื่องคุณภาพ มิได้จำกัดตัวอยู่ในภาคการผลิตและการดำเนินงานเท่านั้น แต่จะขยายตัวครอบคลุมการดำเนินงานของทั้งภาคองค์การ ตลอดจนสังคมในภาพกว้าง และในระดับสากล

โรคร้ายของธุรกิจ

นอกจากพันธะ 14 ข้อ และวงล้อ TQM แล้ว ดร. Deming ยังกล่าวถึงโรคร้าย (7 Deadly Diseases) 7 ประการ ซึ่งผู้บริหารที่ต้องการสร้างองค์การคุณภาพจะต้องศึกษาและทำความเข้าใจ เพื่อจะสามารถกำหนดปัญหา หาแนวทางต่อสู้ และเอาชนะปัญหาให้ได้ ไม่เช่นนั้นองค์การจะไม่สามารถพัฒนาไปข้างหน้าได้อย่างต่อเนื่องและยั่งยืน ซึ่งเราสามารถอธิบายสรุปถึงโรคร้ายของธุรกิจที่ ดร. Deming กล่าวถึงได้ดังนี้

โรคที่ 1 ขาดความสม่ำเสมอและความผูกพันในเป้าหมาย (Lack of Constancy of Purpose)
ผู้บริหารจะต้องกำหนดวิสัยทัศน์ ภารกิจ และกลยุทธ์ที่มีความชัดเจน แน่นอน และเป็นไปได้ เพื่อใช้เป็นเป้าหมาย ทิศทาง และกรอบในการดำเนินงานของธุรกิจ ถ้าผู้บริหารขาดความเข้าใจและความชัดเจนของเป้าหมาย หรือเปลี่ยนแปลงเป้าหมายไปเรื่อย ๆ ตามกระแส ก็จะทำให้สมาชิกในองค์การสับสนและไม่สามารถปฏิบัติงานเชิงรุก เพียงแต่ปฏิบัติตามคำสั่งเท่านั้น

โรคที่ 2 ให้ความสำคัญกับการทำกำไรระยะสั้น (Emphasis on Short – term Profits)

หลายองค์การจะให้ความสำคัญกับผลกำไร และผลประโยชน์ที่ตนจะได้รับในปัจจุบัน โดยไม่สนใจต่อวิสัยทัศน์ และความต้องการเชิงกลยุทธ์ในระยะยาว เพราะคิดว่าอนาคตเป็นสิ่งไม่แน่นอนและคาดการณ์ได้ยาก ทำให้ผู้บริหารขาดการคิด และแก้ไขปัญหาอย่างเป็นระบบ จึงแก้ปัญหาที่ปลายเหตุหรือพยายามแก้ปัญหาเอาตัวรอดไปแบบวันต่อวัน ซึ่งทำให้เกิดปัญหาอื่นตามมา และยิ่งนานวันปัญหาก็ยิ่งซับซ้อน และแก้ไขยากมากขึ้น

โรคที่ 3 การประเมินผลการปฏิบัติงาน การจัดอันดับความสามารถ หรือการตรวจสอบประจำ (Evaluation of Performance, Merit Rating, or Annual Review)
เป็นเครื่องมือที่ใช้ในแทบทุกองค์การ โดยมีเป้าหมายเพื่อให้พนักงานปฏิบัติงานของตน และปรับปรุงตนเองให้ก้าวหน้า ซึ่งน่าจะเป็นประโยชน์ในทางทฤษฎี แต่ ดร. Deming กลับเสนอความคิดว่าเครื่องมือเหล่านี้ ให้ผลในทางตรงข้ามในทางปฏิบัติ เพราะเราไม่สามารถสร้างเครื่องมือที่สามารถวัดผลการปฏิบัติงานได้อย่างสมบูรณ์ในทุกมิติ จึงวัดได้แต่เฉพาะผลงานบางส่วนเท่านั้น ซึ่งจะให้ผลที่ไม่ตรงกับความต้องการ และสร้างปัญหาต่าง ๆ ตามมา โดยเฉพาะการเมืองในองค์การ และระบบที่ไม่ส่งเสริมให้สมาชิกปฏิบัติงาน เพื่อให้บรรลุความเป็นเลิศ (Excellence) ของทีมงานและขององค์การ

โรคที่ 4 การเปลี่ยนแปลงผู้บริหารบ่อย (Mobility of Management)
การบริหารเป็นทั้งศาสตร์และศิลปะ ที่ต้องประยุกต์ให้เหมาะสมกับสถานการณ์ ถึงแม้การจัดการจะมีความเป็นสากล แต่ผู้จัดการก็ต้องใช้เวลาในการเรียนรู้ และทำความเข้าใจในปัญหาต่าง ๆ ให้ชัดเจนและลึกซึ้ง ก่อนที่จะตัดสินใจดำเนินการและแก้ไขปัญหา มิใช่เข้ามาในองค์การก็สามารถตัดสินใจเปลี่ยนแปลง หรือสั่งการแก้ปัญหาได้ทันที ประการสำคัญการเปลี่ยนแปลงผู้บริหารบ่อยครั้ง จะทำให้พนักงานเกิดความสับสน ขาดขวัญและกำลังใจในการปฏิบัติงาน และไม่ทุ่มเทปฏิบัติงานให้แก่องค์การอย่างเต็มที่

โรคที่ 5 การบริหารงานโดยใช้ตัวเลขเพียงอย่างเดียว (Running a Company on Visible Figures Alone)
แน่นอนข้อมูลที่เป็นตัวเลข โดยเฉพาะข้อมูลทางการเงินจะมีความสำคัญต่อองค์การทั้งภาคราชการและเอกชน แต่ผู้บริหารจะไม่ประสบความสำเร็จจากการบริหารงาน โดยอาศัยข้อมูลที่เป็นตัวเลขเพียงด้านเดียว เพราะข้อมูลที่เป็นตัวเลข โดยเฉพาะข้อสรุปและอัตราส่วนต่าง ๆ ทางการเงิน อาจทำให้ผู้บริหารตัดสินใจผิด โดยพยายามจัดแต่งตัวเลขให้ออมาสวย แต่ไม่สามารถแก้ไขปัญหาที่อยู่ในระดับลึกลงไป ซึ่งอาจสร้างผลกระทบในด้านลบในระยะยาวแก่บริษัท โดยเฉพาะปัญหาการดำเนินงานที่ไม่มีคุณภาพของธุรกิจที่ไม่สามารถแกไขได้ด้วยการลดต้นทุน โดยการรณรงค์ประหยัดทรัพยากร การปรับโครงสร้าง และการลดขนาดองค์การเท่านั้น แต่จะต้องปรับเปลี่ยนกระบวนทัศน์และวัฒนธรรมองค์การ ให้ทั้งความสนใจและความสำคัญกับการดำเนินงานอย่างมีคุณภาพ เพื่อมุ่งสู่ความเป็นเลิศในการแข่งขัน

โรคที่ 6 ต้นทุนค่ารักษาพยาบาลที่สูงเกินไป (Excessive Medical Costs)

โรคที่ 7 ค่าใช้จ่ายด้านกฎหมายสูงเกินไป (Excessive Legal Costs)
ซึ่งจะเป็นต้นทุนที่สูงมากในหลายธุรกิจ และเพิ่มขึ้นทุกขณะ ปัจจุบันหลายองค์การมีค่าใช้จ่ายที่ไม่สร้างรายได้ให้แก่ธุรกิจ มากกว่าค่าใช้จ่ายที่ใช้ในการสร้างคุณค่าและรายได้แก่องค์การ ทำให้ธุรกิจต้องดำเนินงานอย่างยากลำบาก เพราะไม่สามารถนำรายได้มาพัฒนาความสามารถในการแข่งขัน แต่จะต้องมีค่าใช้จ่ายให้กับกิจกรรมเสริมต่าง ๆ ประการสำคัญ ต้นทุนที่สูงขึ้น ยังแสดงให้เห็นว่า ผู้บริหารไม่สามารถทำให้สมาชิกเต็มใจและพร้อมใจทำงานให้แก่บริษัท

เราจะเห็นว่า TQM จะเป็นทั้งปรัชญา ความเชื่อ คุณค่า และการดำเนินงานที่ต้องได้รับการยอมรับและปฏิบัติทั่วทั้งองค์การ ซึ่งเปรียบเสมือนการรักษาสุขภาพตามแนวทางธรรมชาติบำบัด ที่ต้องทำทั้งระบบด้วยความเข้าใจ โดยพยายามรักษาที่สาเหตุและทำการป้องกันในระยะยาว โดยไม่แก้เฉพาะอาการที่เกิดขึ้น ที่ต้องให้ยาอย่างรุนแรง เพราะการใช้ยาจะก่อให้เกิดผลข้างเคียงต่อร่างกาย ประการสำคัญ TQM จะเป็นแนวทางการบริหารแบบใหม่ ซึ่งจะสร้างสถานการณ์ ชนะ-ชนะ (Win-Win) สำหรับองค์การ พนักงานและลูกค้า ไม่ใช่ชนะ-แพ้ (Win-lose) หรือการแข่งขันที่มีผลรวมเป็นศูนย์ (Zero Sum Game) เช่น การแข่งขันทางธุรกิจในอดีต นอกจากนี้การสร้างองค์การ TQM จะต้องทำอย่างเป็นระบบและมีเหตุผล ไม่ใช่จำมาจากครู หรืออ่านตำราเพียงด้านเดียว เพราะการประยุกต์ TQM จะมีลักษณะเฉพาะตัวที่ต้องวางแผนดำเนินงาน และปรับปรุงให้สอดคล้องกับความต้องการของแต่ละองค์การ

สรุป
ดร. William Edwards Deming นำเสนอหลักการบริหารคุณภาพ โดยวัฏจักรหรือวงล้อ TQM ซึ่งประกอบด้วย การวางแผน การปฏิบัติ การตรวจสอบ และการปรับปรุง หรือ PDCA และเสนอหลักการสำคัญในการจัดการคุณภาพโดยรวม หรือพันธะในการบริหารคุณภาพ 14 ข้อ ดังนี้

1) สร้างปณิธานที่มุ่งมั่นในการปรับปรุงคุณภาพของสินค้าหรือบริการ
2) ยอมรับปรัชญาการบริหารคุณภาพใหม่ ๆ
3) ยุติการควบคุมคุณภาพโดยอาศัยการตรวจสอบ
4) ยุติการดำเนินธุรกิจโดยการตัดสินกันที่ราคาขายเพียงอย่างเดียว
5) ปรับปรุงระบบการผลิตและระบบการให้บริการอย่างต่อเนื่อง
6) ทำการฝึกอบรมทักษะ
7) สร้างภาวะผู้นำให้เกิดขึ้น
8) กำจัดความกลัวให้หมดไป
9) ทำลายสิ่งกีดขวางความร่วมมือระหว่างหน่วยงานต่าง ๆ
10) ยกเลิกคำขวัญ คติพจน์ และเป้าหมายที่ตั้งตามอำเภอใจ
11) ยกเลิกการกำหนดจำนวนโควตาที่เป็นตัวเลข
12) ยกเลิกสิ่งกีดขวางความภาคภูมิใจของพนักงาน
13) การศึกษาและการเจริญเติบโต
14) ลงมือปฏิบัติเพื่อให้บรรลุผลสำเร็จในการเปลี่ยนแปลง

นอจากนี้ ดร. Deming ยังกล่าวถึงโรคร้ายในการบริหารงานที่ผู้บริหารควรระวัง และพยายามแก้ไขให้หมดไปจากองค์การ เพื่อให้การบริหารงานมีประสิทธิภาพ 7 ประการ คือ

โรคที่ 1 ขาดความสม่ำเสมอและความผูกพันในเป้าหมาย
โรคที่ 2 ให้ความสำคัญกับการทำกำไรระยะสั้น
โรคที่ 3 การประเมินผลการปฏิบัติงาน การจัดอันดับความสามารถหรือการตรวจสอบประจำปี
โรคที่ 4 การเปลี่ยนแปลงผู้บริหารบ่อย
โรคที่ 5 การบริหารงานโดยใช้ตัวเลขเพียงอย่างเดียว
โรคที่ 6 ต้นทุนค่ารักษาพยาบาลที่สูงเกินไป
โรคที่ 7 ค่าใช้จ่ายด้านกฎหมายสูงเกินไป

วงล้อ Deming

คุณภาพเป็นพื้นฐานที่สำคัญในการดำเนินงาน และอนาคตของทุกธุรกิจ โดยที่ ดร. Deming กล่าวถึงปฏิกิริยาลูกโซ่ (Chain Reaction) ว่า การปรับปรุงคุณภาพจะก่อให้เกิดผลต่อเนื่อง 5 ขั้นตอน ได้แก่

1) ค่าใช้จ่ายลดลง เพราะความผิดพลาดลดลง ลดความล่าช้า ไม่ต้องเสียเวลาแก้ไข และของเสียลดลง
2) ผลิตภาพเพิ่มขึ้น เพราะใช้ปัจจัยนำเข้าน้อยลง แต่ได้ผลลัพธ์มากขึ้นกว่าเดิม
3) ส่วนแบ่งตลาดเพิ่มขึ้น เพราะคุณภาพสูงขึ้น แต่ราคาต่ำลง
4) ธุรกิจอยู่รอดและเติบโตอย่างต่อเนื่อง
5) สร้างงานมากขึ้น เพราะธุรกิจขยายตัวก้าวหน้าอย่างไม่หยุดยั้ง

คุณภาพจึงเป็นปัจจัยอันดับต้น ๆ ในความสำเร็จของทุกองค์การ ที่ผู้บริหารจะต้องให้ความสนใจและความสำคัญ นอกจากนี้ระหว่างการสอนและเป็นที่ปรึกษาให้กับนักธุรกิจและนักอุตสาหกรรมชาวญี่ปุ่น ดร. Deming ได้นำวงจรของ ดร. Walter A. Shewhart มาปรับปรุงและอธิบายให้เห็นเป็นรูปธรรม จนคนส่วนมากรู้จักในชื่อของวัฏจักร หรือวงล้อ Deming (Deming Cycle) ซึ่งสามารถอธิบายได้ดังนี้



1. การวางแผน (Plan) หรือ P
จะเป็นจุดเริ่มต้นของวงจรการบริหารคุณภาพ เพราะแผนจะกำหนดเป้าหมายและทิศทางในการแก้ปัญหาหรือพัฒนาคุณภาพ โดยแผนจะอธิบายความจำเป็นและสร้างความเข้าใจในการแก้ปัญหา ซึ่งต้องอาศัยการร่วมแรงร่วมใจจากทุกหน่วยงานที่จะร่วมมือกันในการปรับปรุงแก้ไขอุปสรรค และข้อบกพร่องต่าง ๆ ขององค์การให้หมดไปอย่างเป็นขั้นตอน เพื่อให้องค์การสามารถดำเนินงานบรรลุความสำเร็จตามที่ต้องการ โดยที่การวางแผนการสร้างคุณภาพจะมี 4 ขั้นตอน ต่อไปนี้

1.1 ตระหนักและกำหนดปัญหา ที่ต้องการแก้ไข หรือปรับปรุงให้ดีขึ้น โดยสมาชิกแต่ละคนจะร่วมมือ และประสานงานกันอย่างใกล้ชิดในการระบุปัญหาที่เกิดขึ้นในการดำเนินงาน เพื่อที่จะร่วมกันทำการศึกษาและวิเคราะห์แนวทางแก้ไขต่อไป

1.2 เก็บรวบรวมข้อมูล สำหรับการวิเคราะห์และตรวจสอบการดำเนินงานหรือหาสาเหตุของปัญหา เพื่อใช้ในการปรับปรุง หรือแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้น ซึ่งควรจะวางแผนและดำเนินการเก็บข้อมูลให้เป็นระบบ ระเบียบ เข้าใจง่าย และสะดวกต่อการใช้งาน เช่น ตารางตรวจสอบ แผนภูมิ แผนภาพ หรือแบบสอบถาม เป็นต้น

1.3 อธิบายปัญหาและกำหนดทางเลือก วิเคราะห์ปัญหา เพื่อใช้กำหนดสาเหตุของความบกพร่อง ตลอดจนแสดงสภาพปัญหาที่เกิดขึ้น ซึ่งนิยมใช้วิธีการเขียนและวิเคราะห์แผนภูมิหรือแผนภาพ เช่น แผนภูมิก้างปลา แผนภูมิพาเรโต และแผนภูมิการควบคุม เป็นต้น เพื่อให้สมาชิกทุกคนในทีมงานคุณภาพเกิดความเข้าใจในสาเหตุและปัญหาอย่างชัดเจน แล้วร่วมกันระดมความคิด (Brainstorm) ในการแก้ปัญหา โดยสร้างทางเลือกต่าง ๆ ที่เป็นไปได้ในการตัดสินใจแก้ปัญหา เพื่อมาทำการวิเคราะห์และตัดสินใจเลือกทางเลือกที่เหมาะสมที่สุดมาดำเนินงาน

1.4 เลือกวิธีการแก้ไขปัญหา หรือปรับปรุงการดำเนินงาน โดยร่วมกันวิเคราะห์ และวิจารณ์ทางเลือกต่าง ๆ ผ่านการระดมความคิด และการแลกเปลี่ยนความคิดเห็นของสมาชิก เพื่อตัดสินใจเลือกวิธีการแก้ไขปัญหาที่เหมาะสมที่สุดในการดำเนินงานให้สามารถบรรลุตามเป้าหมายได้อย่างมีประสิทธิภาพ ซึ่งอาจจะต้องทำวิจัยและหาข้อมูลเพิ่มเติม หรือกำหนดทางเลือกใหม่ที่มีความน่าจะเป็นในการแก้ปัญหาได้มากกว่าเดิม

2. การปฏิบัติ (Do) หรือ D
นำทางเลือกที่ตัดสินใจไปวางแผนปฏิบัติงาน (Action Plan) และลงมือปฏิบัติ เพื่อให้บรรลุตามเป้าหมายที่วางไว้อย่างมีประสิทธิภาพ ถ้าปัญหานั้นเป็นงานที่สามารถดำเนินการแก้ไขได้ภายในกลุ่ม ก็สามารถปฏิบัติได้ทันทีหากปัญหามีความซับซ้อนเกี่ยวข้องกับหน่วย หรือกลุ่มอื่น ก็ต้องแจ้งให้ผู้บริหารสั่งการให้หน่วยงานอื่นประสานงาน และร่วมมือแก้ไขปัญหาให้สำเร็จอย่างมีประสิทธิภาพ

3. การตรวจสอบ (Check) หรือ C
ติดตาม ตรวจสอบ และประเมินผลงานที่ปฏิบัติ โดยการเปรียบเทียบผลการทำงานก่อนการปฏิบัติงาน และหลังปฏิบัติงานว่ามีความแตกต่างกันมากน้อยเพียงใด ถ้าผลลัพธ์ออกมาตามเป้าหมาย ก็จะนำไปจัดทำเป็นมาตรฐานสำหรับการปฏิบัติงานในครั้งต่อไป แต่ถ้าผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นไม่เป็นไปตามเป้าหมายที่กำหนด โดยอาจจะสูงหรือต่ำกว่าที่ต้องการ ทีมงานคุณภาพก็ต้องทำการศึกษาและวิเคราะห์หาสาเหตุ เพื่อทำการแก้ไขปรับปรุงให้มีประสิทธิภาพขึ้น

4. การปรับปรุง (Action) หรือ A
กำหนดมาตรฐานจากผลการดำเนินงานใหม่ เพื่อใช้เป็นแนวทางปฏิบัติในอนาคต หรือทำการแก้ไขปัญหาต่าง ๆ ทั้งที่เกิดจากความไม่สอดคล้องกับความต้องการ ปัญหาที่ไม่ได้คาดหวัง และปัญหาเฉพาะหน้าในการดำเนินงานจนได้ผลลัพธ์ที่พอใจ และได้รับการยอมรับจากทุกฝ่ายแล้วจึงจัดทำเป็นมาตรฐานการปฏิบัติงานในอนาคต และจัดทำรายงานเสนอต่อผู้บริหาร และกลุ่มอื่นได้ทราบต่อไป

เราจะเห็นว่า วงจร PDCA จะไม่ได้หยุดหรือจบลง เมื่อหมุนครบรอบ แต่วงล้อ PDCA จะหมุนไปข้างหน้าเรื่อย ๆ โดยจะทำงานในการแก้ไขปัญหาในระดับที่สูงขึ้น ซับซ้อนขึ้น และยากขึ้น หรือเป็นการเรียนรู้ที่ไม่สิ้นสุด ซึ่งสอดคล้องกับปรัชญาของการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง (Continuous Improvement) ปัจจุบันทั้งแรงงานปฏิบัติการ แรงงานที่มีความรู้ และผู้บริหารชาวไทย ส่วนใหญ่จะรู้จัก PDCA มากขึ้นกว่าอดีต ถึงแม้จะไม่เข้าใจรายละเอียดและขั้นตอนการดำเนินงานอย่างสมบูรณ์ แต่ก็ช่วยให้การพัฒนาคุณภาพอย่างต่อเนื่องมีประสิทธิภาพ และเห็นผลที่เป็นรูปธรรมมากขึ้น อย่างไรก็ดีผู้เขียนอยากจะย้ำอีกครั้งว่า หัวใจของวัฏจักร Deming ไม่ได้อยู่ที่ PDCA เท่านั้น แต่อยู่ที่คนที่มีคุณภาพ และเข้าใจคุณภาพอย่างแท้จริง หรือที่เรียกว่า คุณภาพอยู่ที่ใจ (Quality at Heart) ที่พร้อมจะเปิดใจเรียนรู้ และพัฒนาตนเองอยู่ตลอดเวลา อย่างมุ่งมั่น และไม่ย่อท้อต่ออุปสรรค

หลักการของ Deming

ถึงแม้ว่าเราจะไม่สามารถบอกได้ว่า ใครเป็นผู้ให้กำเนิด TQM อย่างแท้จริง เพราะ TQM มีพัฒนาการที่ต่อเนื่องและซับซ้อน หรือเรียกได้ว่าสับสน คาบเกี่ยวกับสหสาขาวิชาทั้งเทคนิคเชิงปริมาณ และวิธีการเชิงคุณภาพ อย่างไรก็ดีเราทุกคนต่างยอมรับว่า ดร. Deming เป็นทั้งนักวิชาการและที่ปรึกษาที่นำ TQM มาใช้อย่างเป็นรูปธรรมในทุกระดับ และได้รับการยอมรับในหลายประเทศ ถึงแม้ว่าเขาจะไม่เคยเรียกวิธีการของเขาว่า TQM อย่างนักวิชาการท่านอื่น ๆ โดย ดร. Deming เสนอหลักการสำคัญ หรือพันธะ (Obligations) ในการจัดการคุณภาพรวม 14 ข้อ ดังนี้

1) สร้างปณิธานที่มุ่งมั่นในการปรับปรุงคุณภาพของสินค้าหรือบริการ (Constancy of Purpose) ผู้บริหารจะต้องมีความมุ่งมั่น และทุ่มเทในการพัฒนาคุณภาพ โดยกำหนดแผนการดำเนินงานทั้งระยะสั้น ระยะกลาง และระยะยาว ซึ่งจะพิสูจน์ความตั้งใจ อดทน และไม่ย่อท้อต่อความล้มเหลว

2) ยอมรับปรัชญาการบริหารคุณภาพใหม่ ๆ (Adopt the New Philosophy) ที่เปลี่ยนแปลง และก้าวหน้าอย่างต่อเนื่อง โดยผู้บริหารต้องสร้าง “วัฒนธรรมคุณภาพและการเรียนรู้อย่างไม่หยุดยั้ง” ให้เกิดขึ้นกับสมาชิกทุกคนและในทุกระดับขององค์การ

3) ยุติการควบคุมคุณภาพโดยอาศัยการตรวจสอบ (Cease Dependence on Mass Inspection) เพียงด้านเดียวที่ให้ความสำคัญกับการควบคุมกระบวนการผลิต และสินค้า/บริการให้ได้ตามมาตรฐาน ซึ่งไม่ได้เป็นการดำเนินงานในเชิงรุกที่ป้องกันไม่ให้เกิดความผิดพลาด โดยการควบคุมและประกันคุณภาพจะแก้ไขที่ปลายเหตุเท่านั้น

4) ยุติการดำเนินธุรกิจโดยการตัดสินกันที่ราคาขายเพียงอย่างเดียว (End the Practice of Awarding) เพราะราคาขายจะไม่มีความหมายต่ออนาคตของธุรกิจ ถ้าไม่สามารถพัฒนาคุณภาพให้ก้าวหน้าได้อย่างต่อเนื่อง ธุรกิจที่แข่งขันกันลดราคา ทำสงครามราคา จนสุดท้ายต่างจะล้มเหลวในการดำเนินงานและไม่สามารถอยู่รอดได้ในระยะยาว

5) ปรับปรุงระบบการผลิตและระบบการให้บริการอย่างต่อเนื่อง (Continual Improvement) โดยใช้วงล้อ PDCA เป็นเครื่องผลักดันองค์การให้หมุนไปข้างหน้าอย่างต่อเนื่อง ซึ่งจะช่วยให้ธุรกิจก้าวไปข้างหน้าอย่างสม่ำเสมอ และไม่หยุดยั้ง

6) ทำการฝึกอบรมทักษะ (Training for a Skill) ในการทำงานและการจัดการคุณภาพอย่างต่อเนื่อง โดยการทำงานให้ถูกต้องตั้งแต่เริ่มต้นจัดทำการควบคุมคุณภาพเชิงสถิติ และใช้เครื่องมือการควบคุมคุณภาพต่าง ๆ เพื่อให้วัฒนธรรมคุณภาพแทรกเข้าสู่การดำเนินงานทุกขั้นตอนอย่างเป็นธรรมชาติ

7) สร้างภาวะผู้นำให้เกิดขึ้น (Leadership) กับสมาชิกทุกคนในองค์การ โดยต่างจะเป็นผู้นำและกล้าที่จะรับผิดชอบในการตัดสินใจ ในการกระทำของตนและกลุ่ม

8) กำจัดความกลัวให้หมดไป (Drive Out Fear) เป็นพื้นฐานสำคัญในการสร้างองค์การคุณภาพ โดยส่งเสริมความกล้าถาม กล้าคิด กล้าตัดสินใจ กล้าปฏิบัติ และกล้ายอมรับในความผิดพลาด ในทุกระดับของธุรกิจ

9) ทำลายสิ่งที่กีดขวางความร่วมมือระหว่างหน่วยงานต่าง ๆ (Break Down Barriers) โดยส่งเสริมการประสานงาน และช่วยเหลือกันข้ามสายงาน เพื่อร่วมกันแก้ไขปัญหา และบรรลุเป้าหมายในการส่งมอบสินค้า หรือบริการที่มีคุณภาพแก่ลูกค้า

10) ยกเลิกคำขวัญ คติพจน์ และเป้าหมายที่ตั้งตามอำเภอใจ (Eliminate Slogans, Exhortations, Arbitrary Targets) โดยเฉพาะที่เขียนขึ้นมาอย่างขอไปที แต่ไม่เกิดขึ้นจากความเข้าใจในปรัชญาของคุณภาพ ซึ่งทำให้ข้อความที่กำหนดไร้เป้าหมายที่เป็นรูปธรรม ไม่สามารถนำไปปฏิบัติได้จริง

11) ยกเลิกการกำหนดจำนวนโควตาที่เป็นตัวเลข (Eliminate Numerical Quotas) ในการประเมินผลงานด้านปริมาณเพียงด้านเดียว เพราะพนักงานจะทำงานเพื่อเป้าหมายเท่านั้น แต่จะต้องวัดคุณภาพอย่างชัดเจน โปร่งใส และตรวจสอบได้

12) ยกเลิกสิ่งกีดขวางความภาคภูมิใจของพนักงาน (Remove Barriers to Pride of Workmanship) โดยส่งเสริมให้พนักงานเกิดความภาคภูมิใจในผลงานและความสำเร็จของตน ซึ่งมีส่วนผลักดันให้เขาและองค์การประสบความสำเร็จร่วมกัน

13) การศึกษาและการเจริญเติบโต (Education and Growth) เพื่อให้ทันต่อการเปลี่ยนแปลงและการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง โดยเฉพาะเทคโนโลยีในการผลิต เทคโนโลยีสารสนเทศ และเทคนิคการบริหารงานสมัยใหม่ ตลอดจนให้ความสำคัญกับทุนมนุษย์ (Human Capital) ที่เป็นสินทรัพย์สำคัญที่สุดของทุกธุรกิจ

14) ลงมือปฏิบัติเพื่อให้บรรลุผลสำเร็จในการเปลี่ยนแปลง (Take Action to Accomplish the Transformation) ดำเนินการให้เป็นผลที่เป็นรูปธรรม และต่อเนื่องในระยะยาว ไม่ใช่การดำเนินงานเฉพาะหน้าในการแก้ไขปัญหาเล็กน้อยเท่านั้น โดยผู้บริหารต้องเป็นส่วนสำคัญในการกำหนดกลยุทธ์ และผลักดันการดำเนินงานด้านคุณภาพ โดยเป็นผู้นำ ต้นแบบ และผู้สนับสนุนการดำเนินงานคุณภาพอย่างสมบูรณ์

เราจะเห็นว่า หลักการทั้ง 14 ข้อของ ดร. Deming นั้น จะไม่จำกัดตัวอยู่ในการสร้างสินค้าหรือบริการที่มีคุณภาพเท่านั้น แต่จะขยายตัวครอบคลุมการดำเนินงานขององค์การอย่างทั่วถึง โดยจะเสริมสร้างและพัฒนาความสามารถในการแข่งขันให้แก่ธุรกิจ ซึ่งจะสอดคล้องกับหลักการของ TQM ที่ให้ความสำคัญกับลูกค้า การดำเนินงานต้องสามารถตอบสนองความต้องของลูกค้าอย่างถูกต้องและเหมาะสม ส่งผลให้องค์การสามารถพัฒนาตนเอง โดยได้รับผลตอบแทนจากการลงทุนทั้งในรูปแบบที่เป็นตัวเงิน และไม่เป็นตัวเงินสูงขึ้นอย่างมีนัยสำคัญ

Deming กับ TQM

ผู้เขียน (ดร.ณัฏฐพันธ์ เขจรนันทน์) โชคดีที่มีโอกาสได้รับฟังการบรรยายของ ศาสตราจารย์ ดร. William Edward Deming หรือที่เรารู้จักในชื่อของ ดร. Deming ก่อนที่ท่านจะเสียชีวิตในปี 1993 ซึ่งเป็นการเปิดโลกทัศน์ขึ้นอีกระดับ ทำให้เข้าใจ และตระหนักถึงความสำคัญของการที่ทุกองค์การต้องมีคุณภาพเป็นพื้นฐานในการดำเนินงาน มีคุณภาพเป็นเครื่องมือเชิงกลยุทธ์ และต้องใช้คุณภาพสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน แม้กระทั่งสังคมและประเทศชาติก็ต้องก้าวไปข้างหน้าอย่างมีคุณภาพในทุกมิติ ไม่เช่นนั้นจะถูกคู่แข่งขันก้าวทัน แซงไปข้างหน้า ทิ้งไว้ข้างหลัง และล่มสลายลงท่ามกลางกระแสโลกาภิวัตน์ที่รุนแรง ทำให้ผู้เขียนเห็นความสำคัญและต้องการมีส่วนร่วมในการสร้างความเข้าใจในหลักการ ปรัชญา และกรอบความคิดของการจัดการคุณภาพที่มีความสำคัญ จำเป็น และต้องบูรณาการเข้าไปกับการดำเนินงานในทุกระดับของระบบ ไม่ว่าจะเป็นหน่วยงาน องค์การ สังคม หรือประเทศ ถ้าเราต้องการจะอยู่รอด เติบโต และพัฒนาเป็นผู้นำ หรือรักษาความเป็นผู้นำอย่างต่อเนื่องและยั่งยืน

รู้จักกับ Deming คนธรรมดาที่เปลี่ยนโลก
William Edwards Deming เกิดวันที่ 14 ตุลาคม 1900 ที่เมือง Sioux รัฐ Iowa สำเร็จการศึกษาปริญญาตรีทางวิทยาศาสตร์จากมหาวิทยาลัย Wyoming ปริญญาโททางวิทยาศาสตร์จากมหาวิทยาลัย Colorado และปริญญาเอก สาขาคณิตศาสตร์ฟิสิกส์ (Mathematical Physics) จากมหาวิทยาลัย Yale ในปี 1928 ดร. Deming เริ่มงานกับกระทรวงเกษตร (Department of Agriculture) ในปี 1927 ในตำแหน่งนักคณิตศาสตร์และสถิติศาสตร์ ในปี 1939 ดร. Deming ย้ายมาเป็นที่ปรึกษาด้านการสุ่มตัวอย่างของสำนักงานสำมะโนประชากร (Bureau of the Census) ปี 1946 เริ่มสอนหนังสือที่คณะบริหารธุรกิจ มหาวิทยาลัย New York (N.Y.U.) และสอนหนังสือจนถึงปี 1993

ตั้งแต่ปี 1950 ดร. Deming เริ่มรับเชิญเป็นวิทยากรและที่ปรึกษาให้กับอุตสาหกรรมในประเทศญี่ปุ่น ผ่านสหภาพนักวิทยาศาสตร์และวิศวกรญี่ปุ่น (Japanese Union of Scientists and Engineers) หรือ JUSE ทำให้อุตสาหกรรมของญี่ปุ่นพัฒนาก้าวหน้าไปอย่างรวดเร็ว ปี 1951 JUSE เริ่มการมอบรางวัลคุณภาพ Deming (Deming Prize of Quality) ให้แก่ธุรกิจที่ดำเนินงานอย่างมีประสิทธิภาพในประเทศญี่ปุ่น ซึ่งเป็นรางวัลที่ทรงเกียรติที่ธุรกิจต่าง ๆ ต้องการ และเริ่มต้นก่อนรางวัลคุณภาพ Malcolm Baldrige (Malcolm Baldrige National Quality Award) หรือ MBNQA ในสหรัฐอเมริกาหลายสิบปี จนกระทั่วปี 1980 ดร. Deming เริ่มเป็นที่รู้จักอย่างกว้างขวางในหมู่ชาวอเมรัน หลังร่วมรายการ ถ้าญี่ปุ่นทำได้ ทำไมเราจะทำไม่ได้ (If Japan Can, Why Can’t We ?) ของสถานีโทรทัศน์ NBC และเริ่มสัมมนาระยะเวลา 4 วันในการพัฒนาคุณภาพและผลิตภาพขององค์การ ซึ่งได้รับความสนใจจากผู้บริหารทั้งภาคราชการและเอกชน มีผู้ร่วมสัมมนาปีละ 20,000 คน และดำเนินงานอย่างต่อเนื่อง จนถึงปี 1993 ที่ ดร. Deming เสียชีวิตลงในวันที่ 20 ธันวาคม รวมอายุ 93 ปี

เราคงเคยได้ยินคำพูดที่ว่า “คนเราจะแก่แก่ความรู้ใช่อยู่นาน” แสดงให้เห็นว่า ผู้ที่มีอาวุโสและสมควรต่อการเคารพนั้นไม่ได้จำกัดอยู่ที่อายุของเขาเพียงอย่างเดียว แต่จะอยู่ที่ความรู้และผลงานของเขาที่มีต่อคนทั่วไป สำหรับ ดร. Deming แล้วท่านเป็นบุคคลพิเศษที่มีอายุยืนอย่างมีคุณภาพ โดยสร้างผลงานที่เป็นประโยชน์ต่อวงการธุรกิจ และประเทศจนวารสุดท้าย ผ่านการเสนอปรัชญาการบริหารแบบ Deming ส่งผลให้เกิดการแข่งขันด้านคุณภาพในทุกระดับ ซึ่งเป็นประโยชน์ต่อผู้บริโภค และคุณภาพชีวิตในสังคม ดังนั้นเราอาจจะกล่าวได้ว่า William Edwards Deming คนธรรมดาที่สร้างความแตกต่างให้แก่ธุรกิจและโลกอนาคต

ประโยชน์ของ TQM

TQM เป็นปรัชญาการบริหารที่มุ่งขจัดความสูญเสียที่อาจเกิดขึ้นในการดำเนินงาน โดยการดำเนินงานในเชิงรุก (Proactive) ที่ตื่นตัวและป้องกันล่วงหน้า ผ่านการดำเนินงานที่พยายามประสานทรัพยากร และกิจกรรมขององค์การให้เข้าสู่เป้าหมายด้านคุณภาพและมีต้นทุนที่ต่ำที่สุด นอกจากนี้ TQM ยังเป็นทั้งเทคนิคหรือเครื่องมือเชิงกลยุทธ์ ที่ช่วยให้องค์การสามารถแก้ไขปัญหา พัฒนาความสามารถในการแข่งขัน และสร้างโอกาสในการเติบโตอย่างต่อเนื่อง ซึ่งเราสามารถสรุปประโยชน์จากการทำ TQM ดังนี้

1) ช่วยให้ผู้บริหารและองค์การสามารถรับรู้ปัญหาของลูกค้า และความต้องการที่แท้จริงของตลาด สามารถจะสร้างสินค้าและบริการให้เป็นที่พอใจแก่ลูกค้า ซึ่งจะสร้างรายได้ กำไร ความอยู่รอด และการเจริญเติบโตของธุรกิจ

2) ให้ความสำคัญกับระบบที่เรียบง่ายและผลลัพธ์ ที่ลดความสูญเสียและความสูญเปล่าในการดำเนินงาน สามารถบริหารต้นทุนการดำเนินงานอย่างมีประสิทธิภาพ

3) พัฒนาระบบ ขั้นตอน และการจัดเก็บข้อมูลการทำงาน ให้มีประสิทธิภาพ โปร่งใส ตรวจสอบ และแก้ไขได้ง่าย ไม่เสียเวลากับงานที่ไม่สร้างคุณค่าเพิ่มให้กับธุรกิจ

4) พนักงานมีส่วนร่วมในการดำเนินงาน การแก้ไขปัญหา และการสร้างรายได้ของธุรกิจ จึงเกิดความพอใจในการทำงาน

5) มุ่งพัฒนาการดำเนินงานขององค์การ ให้มีคุณภาพสูงสุดในทุกมิติ โดยพัฒนาขีดความสามารถในการแข่งขันของธุรกิจอย่างต่อเนื่อง

TQM เป็นการบริหารที่ยังคงความทันสมัย และอยู่ในความสนใจของผู้บริหารต่อไป โดย TQM จะไม่ใช่เครื่องมือแบบชั่วครั้งชั่วคราวตามแฟชั่น (Fad) ในการบริหารงาน TQM จะเป็นการบริหารงานที่ต้องการเพิ่มพูนประสิทธิภาพ และประสิทธิผลในการทำงาน ทำให้องค์การมีความคล่องตัวสามารถสนองต่อความต้องการของลูกค้า และสภาพแวดล้อมอย่างรวดเร็ว ถูกต้อง และเหมาะสม ผ่านบุคลากรที่ได้รับการพัฒนาให้สามารถแก้ไขปัญหา และมีการเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง ซึ่งจะสร้างความสามารถในการแข่งขัน และนำไปสู่ความสำเร็จอย่างยั่งยืนของธุรกิจ

สรุป
การจัดการคุณภาพโดยรวม หรือ TQM หมายถึง วัฒนธรรมขององค์การที่สมาชิกทุกคนต่างให้ความสำคัญ และมีส่วนร่วมในการพัฒนาการดำเนินงานขององค์การอย่างต่อเนื่อง โดยมุ่งที่จะตอบสนองความต้องการและสร้างความพอใจให้แก่ลูกค้า โดย TQM จะมีเอกลักษณ์ที่แตกต่างจากแนวคิดการบริหารงานอื่น ซึ่งเราสามารถกล่าวได้ว่า TQM จะมีส่วนประกอบที่สำคัญ 3 ประการ คือ ให้ความสำคัญกับลูกค้า การพัฒนาอย่างต่อเนื่อง และสมาชิกทุกคนมีส่วนร่วม
TQM จะแตกต่างจากการจัดการและการควบคุมคุณภาพแบบเดิมที่ดำเนินงานเชิงป้องกัน และติดตามแก้ไขปัญหาที่ปลายเหตุ ขณะที่ TQM จะดำเนินงานในเชิงรุกที่มุ่งแก้ไขปัญหาที่ต้นเหตุ และดำเนินงานครอบคลุมทุกขั้นตอนของธุรกิจ ที่ต้องดำเนินงานด้วยความเข้าใจ และฝังรากลึกลงไปในวัฒนธรรมองค์การ ซึ่งจะช่วยลดต้นทุน สร้างความพอใจให้ลูกค้า ความพอใจในการทำงาน และผลักดันให้องค์การดำเนินไปสู่การเป็นองค์การเรียนรู้อย่างสมบูรณ์แบบ

วัตถุประสงค์ของ TQM

เราจะเห็นว่า TQM เป็นความพยายามของผู้บริหารที่จะเปลี่ยนแปลงกระบวนทัศน์ วิธีการคิด และการปฏิบัติงานของธุรกิจ โดยดำเนินงานอย่างต่อเนื่อง เป็นระบบ และให้พนักงานทุกคนมีส่วนร่วมและรับผิดชอบในการแก้ปัญหา พัฒนากระบวนการและดำเนินการ
ต่าง ๆ เพื่อสร้างคุณภาพให้แก่สินค้าและบริการ โดยที่ TQM มีวัตถุประสงค์สำคัญ คือ

1) การลดต้นทุนและการพัฒนาคุณภาพสินค้าหรือบริการ จะเป็นวัตถุประสงค์เบื้องต้นในการดำเนินงานด้านคุณภาพ เพื่อการดำรงอยู่และการแข่งขันขององค์การ

2) สร้างความพอใจและความซื่อสัตย์ของลูกค้า เพราะลูกค้าเป็นบุคคลที่มีความสำคัญที่สุดสำหรับปัจจุบันและอนาคต ซึ่งธุรกิจจะต้องดำเนินงานในเชิงรุก เพื่อให้ได้และธำรงรักษาลูกค้าได้อย่างต่อเนื่อง

3) สร้างความพึงพอใจในงาน และพัฒนาคุณภาพชีวิตของพนักงานให้เขามีความมุ่งมั่นและทุ่มเทในการทำงานของธุรกิจ

4) ประสิทธิภาพในการดำเนินงานและการเจริญเติบโตในอนาคต โดยมีจุดมุ่งหมายเพื่อสร้างองค์การคุณภาพโดยสมบูรณ์ (Perfect Quality Organization) ซึ่งจะสอดคล้องกับปรัชญาขององค์การเรียนรู้ (Learning Organization) ที่ให้ความสำคัญกับการเรียนรู้และพัฒนาการ เพื่อความอยู่รอดขององค์การ ซึ่งเราอาจจะกล่าวได้ว่า TQM เป็นเครื่องมือสำคัญในการสร้างองค์การเรียนรู้

การแข่งขันด้านคุณภาพจึงเป็นการดำเนินงานที่สร้างสรรค์ และควรส่งเสริให้เกิดเป็นวัฒนธรรมคุณภาพ (Quality Culture) ขึ้น ในทุกองค์การ สังคม และประเทศ เพื่อที่จะพัฒนาก้าวหน้าอย่างต่อเนื่อง และมั่นคง ไม่ใช่การทำงานแบบสุกเอาเผากิน หรือขายผ้าเอาหน้ารอดเช่นทุกวันนี้ อย่างไรก็ดี ยังไม่สายที่เราจะกลับตัวและพิจารณาความบกพร่องของตนเอง เพื่อทำการแก้ไขปัญหาที่สาเหตุ และพัฒนางานที่ดีอยู่แล้วให้ก้าวหน้าต่อไป ไม่เช่นนั้นในอนาคตลูกหลานเราคงไม่มีที่ยืนในเวทีโลก

TQM กับการบริหารคุณภาพแบบเดิม

เราจะเห็นว่า TQM ไม่ใช่เพียงแค่เทคนิคการจัดการคุณภาพในความหมายที่แคบอย่างที่เราเคยรู้จักกัน แต่ TQM จะเป็นทั้งปรัชญา กรอบความคิด และวิธีการบริหารเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพ ความคล่องตัว และความสามารถในการแข่งขันของทั้งองค์การ ซึ่งจะต้องสร้างความเป็นเอกภาพและความคล่องตัวของระบบ โดยเราสามารถประยุกต์ TQM ได้กับทั้งธุรกิจการผลิตและบริการ หน่วยราชการ และองค์การไม่หวังกำไร เพื่อหล่อหลอมสมาชิกให้ร่วมกันไปสู่เป้าหมายหรือวิสัยทัศน์ของธุรกิจ ซึ่ง TQM จะมีความแตกต่างจากการจัดการหรือควบคุมคุณภาพทั่วไปดังนี้



ตารางที่ 4 – 2 แสดงให้เห็นว่า มุมมองแบบดั้งเดิมที่คุณภาพเป็นหน้าที่หนึ่งหรือหน่วยงานหนึ่งในองค์การ ซึ่งมีผู้ปฏิบัติงานรับผิดชอบประจำ จะไม่เพียงพอต่อการทำธุรกิจให้แข่งขันได้อย่างมีประสิทธิภาพ ซึ่งแตกต่างจาก TQM ซึ่งเป็นระบบคุณภาพที่แทรกอยู่ในทุกการดำเนินงาน และลมหายใจเข้าออกขององค์การ ซึ่งต้องตระหนักถึงความสำคัญของคุณภาพ เรียนรู้จากปัจจัยแวดล้อม และพัฒนาตนเองอยู่เสมอ ดังที่ Oakland (1993) กล่าวว่า เราไม่สามารถจะมองข้ามความสำคัญในการนำคุณภาพ มาเป็นอาวุธเชิงกลยุทธ์ขององค์การและผู้บริหารในหลายองค์การได้นำ TQM มาใช้เป็นแนวทางในการจัดการเพื่ออนาคต

ความหมายของ TQM

Total Quality Management หรือ TQM ซึ่งมีผู้แปลเป็นไทยทั้งอย่างเป็นทางการและไม่เป็นทางการไว้หลายคำ เช่น การบริหารคุณภาพแบบเบ็ดเสร็จ การบริหารคุณภาพทั่วทั้งองค์การ และการบริหารคุณภาพแบบองค์รวม เป็นต้น แต่ถ้าจำเป็นผู้เขียนชอบเรียกชื่อไทยของ TQM ว่า การจัดการคุณภาพโดยรวม อย่างไรก็ดีผู้เขียนกลับนิยมเรียกว่า TQM เพราะไม่ต้องการแปลอังกฤษเป็นไทย และแปลไทยกลับเป็นอังกฤษให้ยุ่งยาก หรือไม่ต้องถกเถียง หรือทำ Workshop ว่าชื่อไหนถูกต้อง และเหมาะสมกว่ากันให้เสียเวลา เพราะไม่ว่า TQM จะมีชื่อไทยว่าอะไร ก็ขอให้ผู้อ่านเข้าใจแนวคิด ปรัชญา และสามารถนำ TQM มาใช้งานอย่างมีประสิทธิภาพดีกว่า

ถ้าพิจารณาความหมายภาษาอังกฤษ เราจะพบว่า Total แปลว่า ทั้งหมด สมบูรณ์ เต็มที่ เด็ดขาด Quality แปลว่า คุณภาพ และ Management แปลว่า การจัดการ โดยผู้เขียนจะไม่เสียเวลาอธิบายความหมายของแต่ละคำ แต่ถ้าเราแปล TQM รวมกันเป็นภาษาไทยจะได้ความว่า การจัดการคุณภาพที่มีความสมบูรณ์/เต็มที่/เด็ดขาด ซึ่งไม่สามารถอธิบายความหมายที่สมบูรณ์ของ TQM ได้ โดยเฉพาะความหมายที่มีพลวัต มีพัฒนาการ และมีความลึกซึ้งยิ่งขึ้น เพราะคำว่า TQM แท้จริงแล้วจะมีความหมายที่กว้างขวางและปรับตัวยืดหยุ่นอย่างต่อเนื่องมาจนถึงปัจจุบัน
ดังนั้น เราอาจจะอธิบายความหมายของ TQM ว่า เป็นวัฒนธรรมขององค์การที่สมาชิกทุกคนต่างให้ความสำคัญ และมีส่วนร่วมในการพัฒนาการดำเนินงานขององค์การอย่างต่อเนื่อง โดยมุ่งที่จะตอบสนองความต้องการ และสร้างความพอใจให้แก่ลูกค้า ซึ่งจะสร้างโอกาสทางธุรกิจ ความได้เปรียบในการแข่งขันและพัฒนาการที่ยั่งยืนขององค์การ ซึ่งเราสามารถอธิบายได้ดังแบบจำลองต่อไปนี้



รูปที่ 4 – 1 แสดงให้เห็นว่า TQM ประกอบด้วยส่วนประกอบสำคัญ 3 ประการ คือ


1. การให้ความสำคัญกับลูกค้า (Customer Oriented)
เราอาจจะเคยได้ยินคำพูดที่ว่า “ลูกค้า (Customer)” เป็นสาเหตุสำคัญที่ทำให้ธุรกิจอยู่รอด และ ความมุ่งหมายอย่างเดียวของธุรกิจ คือ การสร้างและรักษาลูกค้า ของ Peter F. Drucker ปรมาจารย์ด้านการบริหารธุรกิจร่วมสมัย (Modern Business Management Guru) ที่กระตุ้นให้เราคิดว่าธุรกิจสามารถดำรงอยู่ได้ เพราะลูกค้าที่เข้ามาซื้อสินค้าหรือบริการ และไม่ว่าธุรกิจของเราจะใหญ่แค่ไหน หรือลงทุนมากเพียงใด ถ้าไม่สามารถขายสินค้าหรือบริการให้แก่ลูกค้าเป้าหมายได้ ธุรกิจนั้นก็ไร้ซึ่งอนาคต
เราสามารถกล่าวได้ว่า ลูกค้าคือคุณภาพ และคุณภาพก็คือลูกค้า ดังนั้นพนักงานในองค์การธุรกิจทุกคน จึงต้องมีสำนึกในการปฏิบัติงานของเขาในทุกขั้นตอนว่า เราต้องสร้างผลงานที่มีคุณภาพให้กับลูกค้า ไม่ใช่เพื่อเอาใจเจ้านายเท่านั้น เพราะลูกค้าเป็นผู้ให้เงินเดือน ความสุข และความมั่นคงในชีวิตแก่เรา ลูกค้าจึงมีความสำคัญเป็นอันดับหนึ่งในทุก ๆ องค์การ ทำให้ธุรกิจต้องติดตาม เรียนรู้ และพยายามคิดแบบลูกค้า ตลอดจนให้ลูกค้ามีส่วนร่วมในการดำเนินงานและการแก้ไขปัญหาของธุรกิจ เพื่อที่จะตอบสนองความต้องการ สร้างความพอใจ และความชื่นชมจากลูกค้าได้อย่างแท้จริง



นอกจากนี้ การให้ความสำคัญกับลูกค้าจะไม่ถูกจำกัดอยู่ที่ลูกค้าจริง ๆ หรือที่เรียกว่า “ลูกค้าภายนอก (External Customer)” ที่ซื้อสินค้าหรือบริการของธุรกิจเท่านั้น แต่จะขยายตัวครอบคลุมไปถึงพนักงาน หรือหน่วยงานที่อยู่ถัดไปจากเรา ซึ่งรอรับผลงานหรือบริการจากเรา ที่เรียกว่า “ลูกค้าภายใน (Internal Customer)” โดยเราจะทำหน้าที่เป็น “ผู้ส่งมอบภายใน (Internal Supplier)” ในการส่งมอบผลงานและสร้างความพอใจให้แก่พวกเขา ซึ่งจะสร้างความสัมพันธ์ต่อเนื่องกันเป็น “ห่วงโซ่คุณภาพ (Quality Chain)” จากผู้ขายวัตถุดิบ (Supplier) ผู้ส่งมอบ และลูกค้าภายใน ไปจนถึงลูกค้าภายนอกที่ซื้อสินค้าหรือบริการที่มีคุณภาพของธุรกิจ โดยความสัมพันธ์จะต้องเป็นระบบที่สอดคล้อง ส่งเสริม และต่อเนื่องกันอย่างเหมาะสม ถ้าโซ่ห่วงใดมีความบกพร่อง ก็จะทำให้การส่งมอบผลิตภัณฑ์ที่มีคุณภาพขาดความสมบูรณ์ และสร้างปัญหาขึ้น ดังนั้นพนักงานทุกคนจึงต้องมีสำนึกแห่งคุณภาพ และความเป็นเลิศ (Excellence) ไม่ทำงานให้เสร็จแบบขอไปที แต่ต้องระลึกเสมอว่าผลงานของเขาจะมีผลกระทบต่อคุณภาพของสินค้า หรือบริการที่ธุรกิจส่งมอบให้แก่ลูกค้า ถ้าผลงานของเขามีปัญหาก็จะส่งผลให้การดำเนินงานในขั้นตอนต่อไปมีอุปสรรค และทำให้ลูกค้าได้รับสินค้าหรือบริการที่ไม่มีคุณภาพ ซึ่งจะมีผลกระทบในด้านลบย้อนกลับมาที่เขาในที่สุด



2. การพัฒนาอย่างยั่งยืน (Continuous Improvement)

โลกพัฒนาก้าวหน้าขึ้นทุกวินาที นวัตกรรมใหม่เกิดขึ้นอย่างต่อเนื่องและเพิ่มขึ้นเป็นทวีคูณ องค์การที่หยุดการพัฒนาก็เหมือนการก้าวถอยหลัง เพราะคนอื่นที่ตามมาจะก้าวทัน แซงหน้า และทิ้งให้เราอยู่ข้างหลังและแห้งตายไป การพัฒนาอย่างต่อเนื่องจะก่อให้เกิดโมเมนตัม (Momentum) ซึ่งจะทำให้การก้าวไปข้างหน้าของธุรกิจสะดวก คล่องตัว และมีประสิทธิภาพขึ้น สามารถแก้ปัญหาและพัฒนาระบบงานที่ซับซ้อนและครอบคลุมทั้งองค์การ ซึ่งต้องทำในทุกระดับและขั้นตอน โดยองค์การที่ทำ TQM จะต้องกล้าตัดสินใจ แก้ไขปรับปรุง และเปลี่ยนแปลง ก่อนที่จะไม่มีโอกาสแม้จะดำรงอยู่ต่อไปในสังคม ซึ่งเราสามารถดำเนินงานได้ดังนี้
2.1 ศึกษา วิเคราะห์ และทบทวนข้อมูลการดำเนินงานและสภาพแวดล้อมเพื่อหาแนวทางในการพัฒนา และปรับปรุงคุณภาพของระบบและผลลัพธ์อย่างสร้างสรรค์ และต่อเนื่อง
2.2 พยายามหาวิธีในการแก้ไขปัญหา และพัฒนาการดำเนินงานที่เรียบง่ายแต่ให้ผลลัพธ์สูง
2.3 ติดตาม ตรวจสอบ และประเมินผลงานอย่างเป็นระบบ เป็นธรรมชาติ และไม่สร้างความสูญเสียจากการตรวจสอบ

3. สมาชิกทุกคนมีส่วนร่วม (Employees Involvement)
ตั้งแต่พนักงานระดับปฏิบัติการ จนถึงหัวหน้าคณะผู้บริหาร (Chief Executive Officers) หรือ CEOs ที่ไม่ใช่เพียงปฏิบัติงานแบบขอไปทีเท่านั้น แต่ต้องมีความเข้าใจและยอมรับในการสร้างคุณภาพสูงสุดให้เกิดขึ้น ไม่เฉพาะบุคคลในหน่วยงาน แต่ทุกหน่วยงานจะต้องร่วมมือกันในการพัฒนาคุณภาพของธุรกิจอย่างสอดคล้องและลงตัว โดยมองข้ามกำแพงหรือฝ่าย/แผนกที่แตกต่างกัน แต่ทุกคนต้องปฏิบัติงานในฐานะสมาชิกขององค์การคุณภาพเดียวกัน เพื่อให้สมาชิกสามารถทำงานให้ถูกต้องตั้งแต่เริ่มต้น และถูกต้องเสมอ (Do it right the first time and every time) โดยอาจจะจัดตั้งทีมงานข้ามสายงาน (Cross Functional Team) เข้ามาร่วมรับผิดชอบในการดำเนินงาน และพัฒนาคุณภาพของธุรกิจอย่างต่อเนื่อง โดยทีมงานจะเป็นกลจักรสำคัญในการผลักดันธุรกิจไปข้างหน้าอย่างสม่ำเสมอ
ดังนั้นเราอาจจะสรุปได้ว่า TQM หมายถึง การจัดการเพื่อให้เกิดคุณภาพที่สมบูรณ์สำหรับลูกค้า ซึ่งต้องดำเนินงานอย่างต่อเนื่อง และเกิดขึ้นจากการมีส่วนร่วมของสมาชิกทุกคนในองค์การ ซึ่งจะเป็นการบริหารงานที่พลวัตและพัฒนาไม่หยุดยั้ง มิใช่การดำเนินงานแบบครั้งต่อครั้ง หรือทำงานให้ดีกว่าคนอื่นก็พอแล้ว เราจะเห็นว่า TQM จะมีขอบเขตที่กว้างขวางในการดำเนินงาน ซึ่งจะครอบคลุมมากกว่าการสร้างหลักประกันในคุณภาพของสินค้าหรือบริการ แต่ TQM จะเป็นแนวทางในการบริหารกระบวนการทางธุรกิจ เพื่อสร้างความพอใจให้แก่ผู้บริโภคอย่างสมบูรณ์ในทุกขั้นตอน ทั้งภายในและภายนอกองค์การ (Oakland, 1993)

TQM

กระแสของการตื่นตัวในการดำเนินงานอย่างมีคุณภาพ ทำให้ผู้บริหารขององค์การ
ต่าง ๆ มองเห็นความสำคัญและใส่ใจในการพัฒนาคุณภาพของทั้งองค์การ แต่เป็นที่น่าเสียดายที่เมื่อเราพูดถึงเรื่อง “คุณภาพ” และ “การจัดการคุณภาพ” ยังมีคนอีกหลายคนมักจะบอกว่า เขามีความเข้าใจดีแล้ว ไม่จำเป็นต้องศึกษาเพิ่มเติมและทำความเข้าใจอะไรมากมาย ไม่ต้องมาสั่งสอนกัน แต่เมื่อปล่อยให้บุคคลเหล่านั้นปฏิบัติงานเอง ก็เกิดความผิดพลาด และความสูญเสียอยู่เสมอ ทั้งที่เกิดขึ้นจากความตั้งใจ และความรู้เท่าไม่ถึงการณ์ นอกจากนี้เมื่อผู้เขียนถามคำถามเจาะลึกลงไปเรื่อย ๆ หลายคนอาจจะเข้าใจถึงคุณภาพในมุมมองที่แคบและเจาะจง แต่ไม่เกี่ยวข้องกับส่วนอื่น ๆ ขององค์การ หลายคนอาจจะไม่แน่ใจว่าเขาเข้าใจเรื่องคุณภาพ ยิ่งเรื่องของ TQM ด้วยแล้วยิ่งไปกันใหญ่ “เหมือนตาบอดคลำช้าง” มักจะตอบแต่ PDCA แต่ไม่ทราบว่าคืออะไร และใช้งานจริง ๆ อย่างไร ทั้งที่ TQM เป็นหลักการบริหารที่มีความหมายบูรณาการเข้ากับทุกส่วนขององค์การ เพื่อแก้ปัญหาสร้างคุณค่าเพิ่ม และคุณประโยชน์ต่อองค์การอย่างมหาศาล โดยเฉพาะถ้าธุรกิจต้องการจะก้าวขึ้นเป็นผู้นำในการแข่งขัน โดยก้าวข้ามระดับของการควบคุมต้นทุน และการปรับโครงสร้างองค์การเช่นในปัจจุบัน ที่เพียงแต่รักษาสถานะของธุรกิจ แต่ไม่ช่วยให้ธุรกิจก้าวไปข้างหน้าอย่างยั่งยืนในอนาคต TQM จึงเป็นทางเลือกและแนวปฏิบัติที่เป็นไปได้ในการฉุดธุรกิจให้ก้าวกระโดดไปข้างหน้าอย่างมั่นคง

การควบคุมคุณภาพ

การควบคุมคุณภาพ หมายถึง กระบวนการจัดระบบการทำงาน และการปฏิบัติการ เพื่อให้แน่ใจว่าองค์การสามารถดำเนินงาน และสร้างผลิตภัณฑ์หรือบริการที่สอดคล้องกับเป้าหมายที่กำหนด ทั้งในด้านปริมาณและคุณภาพ โดยการตั้งมาตรฐาน เกณฑ์ และขั้นตอนการดำเนินงานในการติดตาม ตรวจสอบ ประเมิน และแก้ไขข้อบกพร่องในการดำเนินงาน การสร้างสินค้าหรือบริการที่มีคุณภาพตามที่ลูกค้าต้องการ และในปริมาณที่เหมาะสม ปกติองค์การต่าง ๆ จะมีวิธีการติดตาม ตรวจสอบ และประเมินคุณภาพสินค้าหรือบริการที่แตกต่างกัน แต่กระบวนการควบคุมคุณภาพส่วนใหญ่ มักจะประกอบด้วยขั้นตอนที่สำคัญ 5 ขั้นตอน คือ



ขั้นตอนที่ 1 การกำหนดมาตรฐานคุณภาพ
โดยพิจารณาจากคุณสมบัติ และรูปแบบของสินค้าหรือบริการที่ลูกค้าต้องการ เช่น รูปร่าง ขนาด กลิ่น สี รสชาติ ความสามารถในการใช้งาน และความทนทาน เป็นต้น เพื่อสร้างมาตรฐานและเกณฑ์ที่ยอมรับได้ เป็นไปได้ และเหมาะสมในการควบคุมคุณภาพของสินค้าหรือบริการ

ขั้นตอนที่ 2 การเตรียมระบบการดำเนินงาน
ในการติดตาม ตรวจสอบ วัด และประเมินคุณภาพของสินค้า หรือบริการตามความเหมาะสม และข้อจำกัดของสภาพแวดล้อมในการดำเนินงานโดยการกำหนดวิธีการ เลือกเครื่องมือและอุปกรณ์ในการตรวจสอบ ตลอดจนสรรหา คัดเลือก เตรียมความพร้อม และฝึกอบรมผู้ตรวจสอบ (Inspector) เพื่อให้สามารถปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ โดยที่การดำเนินงานในองค์การทั่วไป มักจะทำการตรวจสอบในเรื่องต่าง ๆ ได้แก่
- การตรวจสอบวัตถุดิบ
- การตรวจสอบเครื่องจักรและอุปกรณ์
- การตรวจสอบผลลัพธ์

ขั้นตอนที่ 3 การดำเนินการ
ผู้ควบคุมคุณภาพจะติดตาม ตรวจสอบ การดำเนินงานตามขั้นตอนและรายละเอียดที่กำหนด เพื่อให้แน่ใจว่าการดำเนินงาน และสินค้า/บริการของตนเป็นไปตามหลักเกณฑ์ และมาตรฐานที่กำหนด ตลอดจนรวบรวมข้อมูลความบกพร่องและปัญหาที่เกิดขึ้น เพื่อทำรายงานและข้อเสนอแนะในการปรับปรุงให้ดีขึ้นต่อไป

ขั้นตอนที่ 4 การปรับปรุงและแก้ไขข้อบกพร่อง
นำปัญหาที่เกิดขึ้นจากการดำเนินงาน หรือผลงานที่ด้อยคุณภาพมาศึกษา วิเคราะห์สาเหตุ กำหนดแนวทางแก้ไข และวางแนวทางป้องกันไม่ให้ปัญหาเกิดขึ้นอีก หรือถ้าปัญหาเกิดขึ้นก็สามารถดำเนินการแก้ไขได้อย่างรวดเร็วและมีประสิทธิภาพ

ขั้นตอนที่ 5 การประเมินผล
การควบคุมคุณภาพ โดยอาศัยข้อมูลของอุปสรรคในการดำเนินงานและปัญหาด้านคุณภาพของสินค้าหรือบริการ เพื่อวางแผนควบคุมคุณภาพให้มีประสิทธิภาพขึ้น และกำหนดแนวทางในการแก้ปัญหา รวมทั้งการพัฒนาคุณภาพในระยะยาว

ในชีวิตจริง ความสำเร็จในการควบคุมคุณภาพจะไม่ได้ขึ้นอยู่กับความพร้อมและความสามารถของหน่วยงานควบคุมคุณภาพเท่านั้น แต่การควบคุมคุณภาพที่สมบูรณ์จะขึ้นอยู่กับผู้บริหารที่มีความรู้ ความเข้าใจ และมีความคิดสร้างสรรค์ในการสร้างคุณภาพทั่วทั้งองค์การ โดยกระตุ้น ส่งเสริม และเตือนใจให้พนักงานทุกคนต้องทำงานของตนให้ ถูกต้องตั้งแต่เริ่มต้น (Do it right the first time) และต้อง ถูกต้องทุกครั้ง (Do it right every time) เพื่อที่จะช่วยลดความสูญเสีย ความสิ้นเปลือง การเสียเวลาแก้ไข และการร้องเรียนจากลูกค้า ซึ่งจะช่วยลดต้นทุนและเพิ่มประสิทธิภาพในการผลิตและการดำเนินงาน อีกทั้งยังช่วยให้ธุรกิจสามารถสร้างกำไรต่อหน่วยที่สูงขึ้น มีความได้เปรียบในการแข่งขัน และเป็นหลักประกันความก้าวหน้าและอนาคตขององค์การ

สรุป

การจัดการคุณภาพเป็นกระบวนการในการวางแผน ดำเนินงาน และควบคุมคุณภาพอย่างเป็นระบบ โดยคุณภาพจะต้องเริ่มต้นจากฝ่ายบริหาร ผู้บริหารระดับสูงต้องตระหนักถึงความสำคัญ และความจำเป็นของคุณภาพ ตัดสินใจนำคุณภาพมาใช้เป็นแนวทางและเครื่องมือเชิงกลยุทธ์ขององค์การ และถ่ายทอดความต้องการคุณภาพต่อไปยังส่วนอื่น ๆ ขององค์การ ซึ่งเราสามารถแบ่งต้นทุนในการจัดการคุณภาพออกเป็น 2 ประเภท ได้แก่

1) ต้นทุนคุณภาพทางตรง จะประกอบด้วยค่าใช้จ่ายที่สำคัญ ได้แก่ ต้นทุนของการป้องกัน ต้นทุนในการประเมิน และต้นทุนของความผิดพลาด
2) ต้นทุนคุณภาพทางอ้อม จะประกอบด้วยค่าใช้จ่ายที่สำคัญ ได้แก่ ต้นทุนเมื่อผู้บริโภคได้รับความเสียหาย ต้นทุนเมื่อผู้บริโภคไม่พอใจ และต้นทุนการเสียชื่อเสียง
การสร้างคุณภาพในเชิงบูรณาการ จะต้องเริ่มต้นจากการกำหนดกลยุทธ์และแผนคุณภาพ ที่สามารถแทรกตัวเข้ากับวิสัยทัศน์ การดำเนินงานและวัฒนธรรมองค์การอย่างเหมาะสม โดยผู้บริหารเปิดโอกาสให้สมาชิกมีส่วนร่วมในการสร้างวิสัยทัศน์ร่วม โดยที่การกำหนดแผนคุณภาพกลยุทธ์จะประกอบด้วย 4 ขั้นตอนคือ

ขั้นตอนที่ 1 วิเคราะห์สถานะด้านคุณภาพขององค์การ
ขั้นตอนที่ 2 กำหนดวิสัยทัศน์คุณภาพ
ขั้นตอนที่ 3 กำหนดภารกิจ วัตถุประสงค์ และกลยุทธ์ด้านคุณภาพ
ขั้นตอนที่ 4 กำหนดแผนปฏิบัติการด้านคุณภาพ

การควบคุมคุณภาพ หมายถึง กระบวนการจัดระบบการทำงาน และการปฏิบัติการ เพื่อให้แน่ใจว่าองค์การสามารถดำเนินงาน และสร้างผลิตภัณฑ์หรือบริการที่สอดคล้องกับเป้าหมายที่กำหนด ซึ่งขั้นตอนการดำเนินงาน 5 ขั้นตอน คือ

ขั้นตอนที่ 1 การกำหนดมาตรฐานคุณภาพ
ขั้นตอนที่ 2 การเตรียมระบบการดำเนินงาน
ขั้นตอนที่ 3 การดำเนินงาน
ขั้นตอนที่ 4 การปรับปรุงแก้ไขข้อบกพร่อง
ขั้นตอนที่ 5 การประเมินผล

การกำหนดวิสัยทัศน์ กลยุทธ์ และการวางแผนคุณภาพ

การสร้างคุณภาพในเชิงบูรณาการ จะต้องเริ่มต้นจากการกำหนดกลยุทธ์และแผนคุณภาพ ที่สามารถแทรกตัวเข้ากับวิสัยทัศน์ การดำเนินงาน และวัฒนธรรมขององค์การอย่างเหมาะสม โดยผู้บริหารเปิดโอกาสให้สมาชิกมีส่วนร่วมในการสร้าง “วิสัยทัศน์ร่วม (Shared Vision)” ขององค์การ ซึ่งมีความหมายว่า วิสัยทัศน์ที่ทุกคนมีส่วนร่วมรับรู้และสำนึกในวิสัยทัศน์ ไม่ใช่ต่างคนต่างสร้างฝันตามทางของตน หรือแต่ละฝ่ายต่างสร้างดาวกันคนละดวง โดยแต่ละหน่วยงานต่างกำหนดวิสัยทัศน์ของตน แต่สุดท้ายองค์การก็ไปได้ไม่ถึงไหน เพราะแต่ละฝ่ายมัวแต่เถียงกันว่า วิสัยทัศน์หรือดาวของใครจะดีกว่ากัน และแทบจะเป็นไปไม่ได้ที่องค์การจะเปิดโอกาสให้สมาชิกทุกคนต่างกำหนดวิสัยทัศน์ของตนเอง แล้วนำมาสร้างวิสัยทัศน์ขององค์การ เพราะจะทำให้เสียเวลาและไม่คุ้มกับค่าใช้จ่าย แต่ฝ่ายบริหารสมควรจะรวบรวมข้อมูล ความคิดเห็น และกำหนดวิสัยทัศน์ แล้วนำเสนอและชักจูงให้สมาชิกเกิดความเข้าใจ ยอมรับและนำไปปฏิบัติด้วยความเต็มใจ โดยที่การกำหนดวิสัยทัศน์ กลยุทธ์ และการวางแผนคุณภาพจะประกอบด้วยขั้นตอนต่อไปนี้

ขั้นตอนที่ 1 วิเคราะห์สถานะด้านคุณภาพขององค์การ
ขั้นตอนที่ 2 กำหนดวิสัยทัศน์คุณภาพ
ขั้นตอนที่ 3 กำหนดภารกิจ วัตถุประสงค์ และกลยุทธ์ด้านคุณภาพ
ขั้นตอนที่ 4 กำหนดแผนปฏิบัติการด้านคุณภาพ

สุดท้ายผู้เขียนอยากจะฝากข้อความไว้เป็นเครื่องเตือนในผู้อ่านว่า “การมีวิสัยทัศน์แต่ไม่นำมาปฏิบัติก็เป็นแค่ความฝัน (Vision without action is merely a dream)” ซึ่งคำพูดของ Joel Barker นี้ เป็นประโยคที่มีความหมายมาก ไม่เฉพาะแต่การวางแผนคุณภาพ แต่รวมถึงการกำหนดวิสัยทัศน์และกลยุทธ์ขององค์การ เพราะวิสัยทัศน์ กลยุทธ์ และแผนงานที่ดี มีประโยชน์ต่อองค์การนั้น จะต้องผ่านการทดสอบ และมีความกล้าในการนำไปปฏิบัติ ไม่ใช่เสียเวลา และแรงงานในการงานแผนอย่างเลิศหรู แต่กลับวาง Plan นิ่งอยู่ในตู้เอกสาร หรือแฟ้มของผู้บริหารเท่านั้น

ต้นทุนของคุณภาพ

คุณภาพเป็นสิ่งที่ดี และเป็นปัจจัยที่มีความสำคัญต่อความสำเร็จของธุรกิจ แต่ผลงานคุณภาพไม่ได้เกิดขึ้นเองตามธรรมชาติ คุณภาพจะเกิดขึ้นจากความรู้ ความเข้าใจ ความซาบซึ้ง การทุ่มเทในการปฏิบัติ และการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง เพื่อที่เราจะสามารถทำงานให้มีคุณภาพในทุกขั้นตอน และส่งมอบงานที่มีคุณภาพแก่ลูกค้า ซึ่งจะสร้างความพอใจ กระตุ้นการซื้อซ้ำ และการทำธุรกิจอย่างต่อเนื่อง นอกจากนี้สินค้าหรือบริการที่มีคุณภาพ ก็ยังสามารถขายได้ในราคาที่สูงกว่าสินค้าชนิดเดียวกัน อย่างไรก็ดี การสร้างสินค้าหรือบริการที่มีคุณภาพคงที่อย่างสม่ำเสมอ จะต้องอาศัยการดำเนินงานที่ละเอียดอ่อน ซึ่งการดำเนินงานที่มีคุณภาพ และไม่มีคุณภาพต่างก็มีต้นทุนของตน เราสามารถแบ่งต้นทุนของการจัดการคุณภาพออกเป็น 2 ประเภท ได้แก่

1. ต้นทุนคุณภาพทางตรง (Direct Quality Costs)
เป็นค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้นในการจัดการคุณภาพ เพื่อให้การดำเนินงานและการสร้างสินค้าหรือบริการมีคุณภาพ ซึ่งเราสามารถรวบรวมและวัดผลออกมาในรูปของค่าใช้จ่าย เพื่อนำมาคำนวณต้นทุนในการบริหาร เราสามารถจำแนกต้นทุนคุณภาพทางตรงออกเป็นต้นทุนต่าง ๆ คือ
1.1 ต้นทุนของการป้องกัน (Prevention Costs) เป็นค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้นจากความพยายามในการป้องกันไม่ให้เกิดความผิดพลาด ความบกพร่อง และความสูญเสียในการผลิตหรือการดำเนินงาน ซึ่งจะมีค่าใช้จ่ายที่สำคัญ เช่น การวางแผนคุณภาพ วิศวกรรมคุณภาพ การออกแบบกระบวนการ การปรับปรุงเครื่องจักรและอุปกรณ์ และการฝึกอบรมพนักงาน
เป็นต้น
1.2 ต้นทุนในการประเมิน (Appraisal Costs) เป็นค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้นจากการกำหนดมาตรฐาน เกณฑ์ และแนวทางการประเมิน โดยจะทำการประเมินในจุดที่อาจสร้างความผิดพลาดขึ้น ซึ่งต้องประเมินทั้งวัตถุดิบ กระบวนการ และผลลัพธ์ในการดำเนินงาน เพื่อให้แน่ใจว่าสินค้าหรือบริการมีคุณภาพตรงตามมาตรฐาน โดยการประเมินจะมีค่าใช้จ่ายที่สำคัญ เช่น การตรวจสอบและทดสอบวัตถุดิบ การตรวจสอบงานระหว่างทำ และการทดสอบผลิตภัณฑ์ เป็นต้น ซึ่งต้องดำเนินการด้วยความเข้าใจ และอาศัยหลักการทางสถิติศาสตร์และวิศวกรรมศาสตร์ ซึ่งจะไม่ก่อให้เกิดค่าใช้จ่ายที่ไม่จำเป็นขึ้น


1.3 ต้นทุนของความผิดพลาด (Failure Costs) เป็นค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้นเมื่อการดำเนินงาน หรือผลิตภัณฑ์และบริการมีความบกพร่องหรือเกิดความสูญเสียขึ้น ซึ่งอาจจะต้องเสียเวลา แรงงาน และค่าใช้จ่ายในการแก้ไข และหยุดการดำเนินงานที่สร้างผลผลิต ความผิดพลาดที่เกิดขึ้นจะมีค่าใช้จ่ายที่สำคัญ เช่น งานที่ต้องแก้ไขใหม่ งานที่เป็นของเสียและใช้ประโยชน์ไม่ได้ การศึกษาสาเหตุของความผิดพลาด และค่าใช้จ่ายอื่น ๆ เป็นต้น โดยที่เราสามารถแบ่งการพิจารณาต้นทุนของความผิดพลาดออกเป็น 2 ระดับ คือ
1.3.1 ต้นทุนของความผิดพลาดภายใน (Internal Failure Costs) เป็นค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้นจากความผิดพลาดที่พบในการดำเนินงาน ทำให้ต้องหยุดการดำเนินงาน เสียเวลาแก้ไข และก่อให้เกิดความซ้ำซ้อนในงาน ซึ่งจะทำให้ประสิทธิภาพ ประสิทธิผล และผลตอบแทนขององค์การลดลง
1.3.2 ต้นทุนของความผิดพลาดภายนอก (External Failure Costs) เป็นค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้นภายหลังจากส่งมอบสินค้า หรือบริการให้แก่ลูกค้า ทำให้ธุรกิจต้องจัดตั้งหน่วยงานหรือบุคคลที่คอยรับคำร้องเรียน ติดตามแก้ไข และสร้างความเข้าใจให้ลูกค้า เพื่อจะรักษาลูกค้าให้ยังคงใช้สินค้าหรือบริการต่อไป
มีผู้ประมาณว่า ค่าเฉลี่ยของต้นทุนของความผิดพลาดในอุตสาหกรรมจะสูงถึงร้อยละ 25 ของยอดขาย ซึ่งเป็นอัตราส่วนที่สูงมาก และหลายบริษัทอาจมีค่าใช้จ่ายที่สูงกว่านี้ ซึ่งแสดงให้เห็นถึงความด้อยประสิทธิภาพ และไร้คุณภาพในการดำเนินงาน เพราะธุรกิจจะมีค่าใช้จ่ายอย่างน้อยหนึ่งในสี่กับกิจกรรมที่ต้องป้องกันไม่ให้สินค้าหรือบริการที่ไม่มีคุณภาพตกไปถึงมือของลูกค้า แต่กลับไม่ได้สร้างคุณภาพเพิ่มแก่สินค้าหรือบริการโดยตรง ดังนั้น ถ้าเราสามารถบริหารงานคุณภาพในองค์การอย่างมีประสิทธิภาพ ก็จะช่วยลดค่าใช้จ่าย และสร้างความมั่นใจในการดำเนินงานขององค์การ ซึ่งจะช่วยให้องค์การมีกำไรมากขึ้น และได้เปรียบเชิงต้นทุนเมื่อเทียบกับคู่แข่งขันทั่วไป

2. ต้นทุนคุณภาพทางอ้อม (Indirect Quality Costs)
เป็นค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้นจากการดำเนินงาน และผลงานที่ไม่มีคุณภาพ ซึ่งจะส่งผลกระทบต่อความรู้สึกและความสัมพันธ์ระหว่างระหว่างธุรกิจกับลูกค้า ซึ่งยากต่อการประเมินความสูญเสียในรูปตัวเงิน เราสามารถแบ่งต้นทุนคุณภาพทางอ้อมออกเป็น 3 ชนิด ได้แก่
2.1 ต้นทุนเมื่อผู้บริโภคได้รับความเสียหาย (Customer-incurred Costs) เป็นค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้นจากการรับทราบ ติดตาม แก้ไข ซ่อมแซม หรือเปลี่ยนสินค้า/บริการที่ลูกค้าซื้อไป ตลอดจนความรับผิดชอบต่อความสูญเสียที่เกิดขึ้น และขยายผลลุกลามจนเป็นวิกฤติ
2.2 ต้นทุนเมื่อผู้บริโภคไม่พอใจ (Customer-dissatisfaction Costs) เป็นค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้นจากความไม่พอใจของลูกค้า ทำให้เขาลดความมั่นคงต่อตราสินค้า และอาจเปลี่ยนไปใช้สินค้าหรือบริการของคู่แข่งขัน ทำให้ธุรกิจเสียโอกาสในการทำรายได้ และเสียส่วนแบ่งตลาด
ต้นทุนที่เกิดจากความไม่พอใจของลูกค้า จะมีความสำคัญมากสำหรับธุรกิจในปัจจุบันและอนาคต เพราะการแข่งขันที่ทวีความรุนแรง ซับซ้อน และเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ทำให้ธุรกิจต้องดำเนินงานอย่างรอบคอบ และต้องเข้าใจลูกค้า โดยพยายามเสนอผลงานที่สามารถตอบสนองความต้องการและสร้างความพอใจให้แก่ลูกค้า เพื่อจะรักษาและขยายฐานลูกค้าต่อไป
2.3 ต้นทุนการเสียชื่อเสียง (Loss-of-reputation Costs) เป็นค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้นจากความผิดพลาดในการดำเนินงานหรือสินค้า/บริการ ที่ไม่มีคุณภาพ ซึ่งส่งผลกระทบต่อความรู้สึกของบุคคลทั่วไป ทำให้เกิดภาพลักษณ์ที่ไม่ดีขึ้นกับทั้งลูกค้าและสังคม ส่งผลให้ธุรกิจได้รับการปฏิเสธจากลูกค้าและการต่อต้านจากสังคม ซึ่งจะสร้างความสูญเสียทั้งทางตรงและทางอ้อมแก่ธุรกิจ
ต้นทุนของการเสียชื่อเสียงจะเป็นต้นทุนที่ไม่สามารถประมาณได้ และจะมีผลร้ายต่อธุรกิจเป็นอย่างมาก โดยเฉพาะสังคมปัจจุบันที่ข้อมูลและสารสนเทศสามารถเคลื่อนที่ได้อย่างคล่องตัว และมีประสิทธิภาพ ทำให้สังคมรับทราบข่าวสารได้อย่างรวดเร็ว โดยบุคคลจะตัดสินใจจากข้อมูล และมีความอดทนต่อความผิดพลาดที่เกิดขึ้นน้อยลงกว่าอดีต ทำให้ผู้บริหารในอนาคตไม่มีที่ว่างสำหรับการดำเนินงานที่ไม่มีคุณภาพ และไร้จริยธรรมของธุรกิจ



เราจะเห็นว่า ต้นทุนคุณภาพทั้งทางตรงและทางอ้อมจะมีความสัมพันธ์กับต้นทุนในการบริหารคุณภาพขององค์การ ถึงแม้ต้นทุนคุณภาพทางอ้อมจะเป็นต้นทุนที่ไม่สามารถวัดได้โดยตรง แต่ก็เป็นต้นทุนที่มีความสำคัญในการจัดการคุณภาพ ที่จะต้องบริหารด้วยความรอบคอบ และเข้าใจ มิเช่นนั้นจะสร้างผลกระทบในเชิงลบแก่องค์การ และอาจจะเป็นจุดเริ่มต้นในการตกต่ำและล่มสลายของธุรกิจ เพราะนอกจากธุรกิจจะมีต้นทุนที่สูงกว่าคู่แข่งขันแล้ว ยังมีค่าใช้จ่ายที่สูงขึ้น และลูกค้าก็หันไปซื้อสินค้าและบริการจากคู่แข่ง ซึ่งถือเป็นวงจรความตกต่ำของธุรกิจที่ยากต่อการแก้ไข

การจัดการคุณภาพ

ผู้บริหารบางท่านอาจจะมีทัศนคติว่า การทำงาน การสร้างสินค้า หรือบริการที่ไม่มีคุณภาพ ไม่ใช่ความผิดที่ร้ายแรงอะไร (Poor quality is not a deadly sin) เพราะมีเรื่องสำคัญที่เขาจะต้องตัดสินใจ เช่น การแก้ไขวิกฤติ การควบคุมต้นทุน การลดค่าใช้จ่าย หรือการลดขนาดองค์การ เป็นต้น หรือถึงแม้คุณภาพจะมีความสำคัญ แต่ถ้าองค์การของเขาทำงานผิดพลาดก็แก้ไขให้ถูกต้อง หรือผลักภาระค่าใช้จ่ายให้แก่ลูกค้า โดยบวกต้นทุนของความผิดพลาดลงไป ความคิดนี้เป็นความคิดแบบเก่าที่มองความหมายของคุณภาพในมุมแคบ และไม่ตระหนักถึงความสำคัญในเชิงกลยุทธ์ของคุณภาพ ซึ่งนอกจากจะไม่สามารถแก้ไขปัญหา และพัฒนาศักยภาพของธุรกิจอย่างแท้จริงแล้ว ยังสร้างความสูญเสียให้แก่ธุรกิจในระยะยาว และยังแสดงถึงความคิดที่ไม่รับผิดชอบต่อสังคม เพราะผู้บริหารจะให้ความสำคัญแต่ปัญหาเฉพาะหน้า การสร้างกำไร และพยายามผลักภาระให้แก่ลูกค้าและสังคม
ความจริงความผิดพลาดทั้งในการดำเนินงาน การสร้างสินค้า หรือบริการที่คุณภาพต่ำ เป็นสาเหตุสำคัญในความล้มเหลวของธุรกิจ ที่ก่อให้เกิดต้นทุนและความสูญเสียให้แก่องค์การมากกว่าที่เรามองเห็นมาก โดยการทำงานที่ไร้คุณภาพจะส่งผลกระทบโดยตรงต่อความสามารถในการแข่งขัน ความอยู่รอดและพัฒนาการของธุรกิจ ซึ่งจะผลักดันธุรกิจเข้าสู่วงจรของวิกฤติและหายนะ ดังนั้นผู้บริหารที่มีประสิทธิภาพจะต้องบริหารงานคุณภาพเชิงกลยุทธ์ให้สามารถสร้างความเข้มแข็ง และเกิดประโยชน์สูงสุดแก่องค์การ แต่การบริหารคุณภาพจะมีขั้นตอนและต้นทุนที่ซับซ้อน ซึ่งผู้บริหารต้องมีความรู้ ความเข้าใจ จึงจะสามารถตัดสินใจและดำเนินงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ

การจัดการคุณภาพ
การสร้างคุณภาพในองค์การต่าง ๆ ทั้งภาคราชการและเอกชน ไม่ได้เป็นอำนาจหน้าที่และความรับผิดชอบของฝ่ายบริหารคุณภาพ ฝ่ายพัฒนาคุณภาพ หรือฝ่ายประกันคุณภาพขององค์การ แต่เป็นงานที่สมาชิกทุกคนในองค์การต้องมีส่วนร่วมในการแก้ปัญหา การสร้างนวัตกรรมใหม่ และการพัฒนาคุณภาพของตนเอง หน่วยงาน และองค์การตามลำดับ ประการสำคัญคุณภาพไม่ใช่เรื่องเล่น ๆ ที่นำมาปฏิบัติแบบขอไปที หรือดำเนินงานในรูปแบบโครงการประจำปีเท่านั้น ซึ่งเป็นการลงทุนที่ไม่คุ้มค่า เสียทั้งเวลา เงินทุน และความรู้สึกของผู้เกี่ยวข้อง แต่คุณภาพจะเป็นเรื่องที่ต้องเกิดขึ้นจากความเข้าใจ ความซาบซึ้ง และการปฏิบัติอย่างจริงจัง เพื่อให้เห็นผลลัพธ์ที่สร้างสรรค์ และเป็นรูปธรรมแก่องค์การ ซึ่งต้องดำเนินงานผ่านกระบวนการวางแผน ดำเนินงาน และควบคุมอย่างเป็นระบบ หรือที่เรียกว่า การจัดการคุณภาพ (Quality Management) ซึ่งจะประกอบด้วยงานที่สำคัญ คือ



1. การวางแผนคุณภาพเชิงกลยุทธ์ (Strategic Quality Planning)

การกำหนดวิสัยทัศน์ กลยุทธ์ และการวางแผนคุณภาพ เป็นจุดเริ่มต้นของการบริหารคุณภาพ โดยที่การจัดการคุณภาพจะต้องบูรณาการเข้ากับการดำเนินงานในทุกระดับ ตั้งแต่การกำหนดวิสัยทัศน์ ภารกิจ กลยุทธ์ และแผนปฏิบัติการ ที่จะต้องตระหนักถึงความจำเป็น และให้ความสำคัญกับการสร้างคุณภาพที่เป็นรูปธรรม และเข้าถึงทุกส่วนขององค์การ โดยผู้บริหารจะต้องสร้างวิสัยทัศน์คุณภาพให้สอดคล้องกับความต้องการของธุรกิจ และนำวิสัยทัศน์มาแปลเป็นภารกิจ กลยุทธ์ และแผนคุณภาพที่มีความชัดเจน ครอบคลุม และเป็นรูปธรรม

2. การปรับปรุงคุณภาพ (Quality Improvement)
การแก้ไขปัญหาและการพัฒนาคุณภาพขององค์การ จะต้องดำเนินงานอย่างเป็นระบบและต่อเนื่อง ด้วยความรอบคอบและความเข้าใจในข้อจำกัดของสถานการณ์ โดยผู้พัฒนาคุณภาพจะต้องศึกษา วิเคราะห์ และแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นตามหลักเหตุผล และหลักการทางวิทยาศาสตร์ โดยพยายามหาวิธีการที่เรียบง่าย แต่มีประสิทธิภาพที่สุด (Simple but Efficient) มาใช้ในการแก้ปัญหาและการพัฒนาผลงาน ซึ่งต้องดำเนินงานผ่านการบริหาร การฝึกอบรม และการเสริมแรงอย่างต่อเนื่อง เพื่อให้สมาชิกทุกคนมีสำนึก มีความมุ่งมั่น และต้องการมีส่วนร่วมในการพัฒนาคุณภาพในทุกระดับ เพื่อให้องค์การสามารถบรรลุความเป็นเลิศ (Excellence) ของคุณภาพและการดำเนินงานอย่างยั่งยืน

3. การควบคุมคุณภาพ (Quality Control)

เป็นกระบวนการจัดระบบการทำงาน และการปฏิบัติการ เพื่อให้แน่ใจว่าผลิตภัณฑ์หรือบริการที่ผลิตขึ้น มีคุณสมบัติสอดคล้องกับที่กำหนดไว้ ซึ่งจะดำเนินการโดยกำหนดมาตรฐาน เกณฑ์ และวิธีการการติดตามตรวจสอบคุณภาพ เพื่อประเมินและเปรียบเทียบผลการดำเนินงานกับมาตรฐาน โดยปรับการดำเนินงานและผลลัพธ์ให้สอดคล้องกับมาตรฐาน โดยผู้ควบคุมคุณภาพอาจจะตัดสินใจแก้ไขปัญหาตามความเหมาะสม การควบคุมคุณภาพจะเป็นทั้งงานพื้นฐาน และเป็นส่วนประกอบที่สำคัญในการจัดการคุณภาพ เพื่อสร้างความแน่ใจว่าธุรกิจสามารถดำเนินงานอย่างคงเส้นคงวา และส่งมอบผลงานที่มีคุณภาพแก่ลูกค้าได้ตรงตามที่ตกลง และอย่างสม่ำเสมอ
ถ้ามีคำถามว่า “การจัดการคุณภาพสมควรเริ่มต้นจากที่ใดในองค์การ” อาจจะมีผู้ตอบว่า “ผู้บริหารระดับสูง” “ฝ่ายควบคุมคุณภาพ” “โรงงาน และ พนักงานระดับปฏิบัติการ” หรือ “พนักงานทุกคน” ซึ่งผู้เขียนจะไม่กล่าวว่าคำตอบของใครถูกหรือผิด แต่ผู้เขียนขอยกประโยคที่ ดร. Deming กล่าวในการสัมมนาว่า “Quality is made in the boardroom, not on the factory floor” ซึ่งเราอาจจะกล่าวได้ว่า (การบริหาร) คุณภาพจะต้องเริ่มต้นที่ฝ่ายบริหาร โดยผู้บริหารระดับสูงต้องตระหนักถึงความสำคัญ และความจำเป็นของคุณภาพที่มีต่ออนาคตขององค์การ และถ่ายทอดความต้องการคุณภาพต่อไปยังส่วนอื่น ๆ ขององค์การ หรือกล่าวง่าย ๆ ว่า การจัดการคุณภาพต้องเกิดจากบนลงล่าง (Top Down) ไม่ใช่เกิดจากการปฏิวัติของฝ่ายปฏิบัติการขึ้นไปสู่ฝ่ายบริหาร หรือดำเนินงานจำกัดอยู่เฉพาะฝ่ายผลิตในโรงงานเท่านั้น แต่ถ้าฝ่ายบริหารมองเห็นความสำคัญ และถ่ายทอดความคิดมายังส่วนต่าง ๆ ขององค์การแล้ว สมาชิกทุกคนจะต้องมีส่วนร่วมในการสร้างคุณภาพที่แท้จริงของธุรกิจ

แนวความคิดเกี่ยวกับคุณภาพ

ความจริงหน่วยงานต่าง ๆ ในประเทศไทย ทั้งองค์การภาคราชการและเอกชนต่างก็เริ่มตื่นตัวและพยายามพัฒนาคุณภาพในการทำงาน โดยผู้บริหารในทุกองค์การต่างต้องการให้องค์การของตนสามารถดำเนินงานอย่างมีคุณภาพ แต่เรากลับพัฒนาคุณภาพอย่าง “ตาบอดคลำช้าง” ทำให้การดำเนินงานของเราไร้มาตรฐาน มีขั้นตอนการปฏิบัติที่เหมือนจะสมบูรณ์ แต่กลับดำเนินงานอย่างไร้คุณภาพ ทำให้ไม่สามารถพัฒนาตนเอง และแข่งขันกับคู่แข่งขันระดับโลกได้ จนโดนปรามาสว่า คนไทย “รำสวยแต่ชกไม่เป็น” ซึ่งอาจจะเป็นเพราะเราขาดการบ่มเพาะวัฒนธรรมคุณภาพ (Quality Culture) ที่เรียนรู้และพัฒนาอย่างต่อเนื่องมาจนปัจจุบัน และเชื่อมโยงไปยังการดำเนินงานในอนาคต ซึ่งมีรากการพัฒนาที่ยาวนานและจริงจัง โดยมีแนวคิดของนักวิชาการด้านคุณภาพที่มีชื่อเสียงที่น่าจะติดตามศึกษา ได้แก่

1. แนวคิดของ Walter A. Schewhart
นักสถิติชาวอเมริกันที่เริ่มใช้หลักการทางสถิติมาประยุกต์ในการควบคุมคุณภาพ ที่เรียกว่า การควบคุมคุณภาพเชิงสถิติ (Statistic Quality Control) หรือ SQC โดยที่ Schewhart ได้พัฒนาแผนภูมิการควบคุม (Control Chart) และการสุ่มตัวอย่างเพื่อทดสอบผลิตภัณฑ์ ตลอดจนสร้างวงจรควบคุมคุณภาพที่เรียกว่า วงจร Schewhart (Schewhart Cycle) ซึ่งประกอบด้วย 4 ขั้นตอน คือ การวางแผน (Plan) การปฏิบัติ (Do) การศึกษา (Study) และการดำเนินการ (Action) หรือ PDSA ที่ ดร.Deming นำไปประยุกต์ โดยเปลี่ยนจากการศึกษาเป็นการตรวจสอบ (Check) ซึ่งบุคคลทั่วไปรับรู้ว่าเป็น วงจร Deming (Deming Cycle) หรือวงจร TQM หรือวงจร PDCA

2. แนวความคิดของ Joseph M. Juran
เป็นผู้ให้ความหมายของคำว่า “คุณภาพ” คือ ความเหมาะสมกับการใช้งาน (Fitness for Use) ของผู้ซื้อผลิตภัณฑ์ หรือผู้รับบริการ Juran ได้เริ่มต้นแนวคิดเกี่ยวกับ “ลูกค้าภายใน (Internal Customer)” และให้ความสำคัญกับต้นทุนแห่งคุณภาพ (Cost of Quality) โดยพิจารณาประโยชน์ใช้สอยและการควบคุมด้วยการบริหารคุณภาพ ซึ่ง Juran มีความเชื่อว่าร้อยละ 80 ของความผิดพลาดที่เกิดขึ้นในการผลิต และการดำเนินงานสามารถควบคุมได้ด้วยการจัดการที่ดี โดยการค้นหาปัญหาสำคัญเพียง 2 – 3 ปัญหา (Vital Few) ที่แก้ไขแล้ว จะให้ผลอย่างมากต่อการพัฒนาคุณภาพ นอกจากนี้ Juran ยังกล่าวว่า การจัดการคุณภาพจะประกอบด้วยการวางแผน การควบคุม และการปรับปรุงคุณภาพ

3. แนวความคิดของ William Edwards Deming
นักสถิติชาวอเมริกัน ที่มีส่วนสำคัญในการพัฒนาคุณภาพให้กับระบบอุตสาหกรรมของญี่ปุ่น และกลับมากระตุ้นให้วงการธุรกิจและอุตสาหกรรมของอเมริกันตื่นตัว พัฒนาคุณภาพ และเปิดรับหลักการของการจัดการคุณภาพโดยรวม (Total Quality Management) หรือ TQM จากการออกรายการโทรทัศน์ของสถานีโทรทัศน์ NBC ในรายการ “ถ้าญี่ปุ่นทำได้ ทำไมเราจะทำไม่ได้ (If Japan can, why can’t we ?)” นอกจากนี้ Deming ยังเสนอหลักการสำคัญในการจัดการคุณภาพที่มีผู้กล่าวถึงมาก เรียกว่า “หลักการ 14 ข้อ ของ Deming (Deming’s 14 Points)” ได้แก่
1) สร้างปณิธานที่มุ่งมั่นในการปรับปรุงคุณภาพของสินค้าหรือบริการ
2) ยอมรับปรัชญาการบริหารคุณภาพใหม่ ๆ
3) ยุติการควบคุมคุณภาพโดยอาศัยการตรวจสอบ
4) ยุติการดำเนินธุรกิจโดยการตัดสินกันที่ราคาขายเพียงอย่างเดียว
5) ปรับปรุงระบบการผลิตและระบบการให้บริการอย่างต่อเนื่อง
6) ทำการฝึกอบรมทักษะอย่างสม่ำเสมอ
7) สร้างภาวะผู้นำให้เกิดขึ้น
8) กำจัดความกลัวให้หมดไป
9) ทำลายสิ่งที่กีดขวางความร่วมมือระหว่างหน่วยงานต่าง ๆ
10) ยกเลิกคำขวัญ คติพจน์ และเป้าหมายที่ตั้งตามอำเภอใจ
11) ยกเลิกการกำหนดจำนวนโควตาที่เป็นตัวเลข
12) ยกเลิกสิ่งที่กีดขวางความภาคภูมิใจของพนักงาน
13) การศึกษาและการเจริญเติบโต
14) ลงมือปฏิบัติเพื่อให้บรรลุผลสำเร็จในการเปลี่ยนแปลง

4. แนวความคิดของ Philip B. Crosby
เป็นนักปฏิบัติและนักคิดด้านการจัดการคุณภาพที่มีชื่อเสียง ชาวอเมริกัน ที่ให้ความหมายของคำว่า “คุณภาพ” คือ การทำได้ตามข้อกำหนด (Conformance to Requirements) และเป็นผู้ที่กล่าวว่า “คุณภาพไม่มีค่าใช้จ่าย (Quality is free)” และให้ความสำคัญกับการสร้างวัฒนธรรมและการดำเนินงานที่ความบกพร่องเป็นศูนย์ (Zero Defect) โดยเขาเสนอว่าองค์การจะต้องปรับปรุงคุณภาพอย่างต่อเนื่อง ซึ่งจะครอบคลุมการใช้เครื่องจักรและอุปกรณ์ ตลอดจนการพัฒนาบุคลากรอย่างสม่ำเสมอ ซึ่งช่วยลดข้อบกพร่อง และความผิดพลาดในการดำเนินงานลง จนหมดไปจากองค์การ

5. แนวความคิดของ Armand V. Feigenbaum
จะเป็นนักคิดที่ให้ความสำคัญกับต้นทุนของคุณภาพ ที่จำเป็นต้องดำเนินงานเพื่อให้เป็นผู้นำด้านต้นทุนในระยะยาว โดย Feigenbaum เป็นผู้ให้ความหมายของคำว่า “คุณภาพ” คือ การสร้างความพึงพอใจให้แก่ลูกค้าด้วยต้นทุนต่ำที่สุด และอธิบายคุณภาพในวงจรอุตสาหกรรม (Industrial Cycle) ตั้งแต่เริ่มต้นออกแบบผลิตภัณฑ์ การนำผลิตภัณฑ์ออกสู่ตลาด และการบริการหลังการขาย ซึ่งต้องดำเนินงานอย่างสมบูรณ์แบบและครบวงจรตามหลักการของ การควบคุมคุณภาพโดยรวม (Total Quality Control) หรือ TQC

6. แนวความคิดของ Kaoru Ishikawa
นักวิชาการที่มีชื่อเสียงด้านคุณภาพชาวญี่ปุ่น ที่พัฒนาแนวความคิด วงจรควบคุมคุณภาพ (Quality Control Circles) หรือ QCC จนเป็นที่ยอมรับในระดับประเทศ และแนวความคิดในการควบคุมคุณภาพทั่วทั้งองค์การ (Company – wide Quality Control) หรือ CWQC ซึ่งสอดคล้องกับหลักการ TQM ในประเทศตะวันตก ตลอดจนเสนอแนะแนวทางในการควบคุมคุณภาพโดยหลักการทางสถิติ หรือที่เรียกว่า 7 QC Tools ได้แก่
- ผังเหตุและผล (Cause and Effect Diagrams) หรือผังก้างปลา (Fish Bone Diagrams)
- การวิเคราะห์ Pareto (Pareto Analysis)
- แผนภาพ (Graphs)
- แผนภูมิแท่ง (Histograms)
- แผนภูมิการควบคุมกระบวนการ (Process Control Charts)
- แผนผังการกระจาย (Scatter Diagrams)
- รายการการตรวจสอบ (Check List Sheets)
นอกจากนี้ Ishikawa ยังมีข้อเสนอแนะที่สำคัญ คือ การควบคุมคุณภาพเป็นหน้าที่ของพนักงานทุกคนที่จะต้องร่วมกันปฏิบัติ โดยให้ข้อเสนอแนะในการปรับปรุงผลงานแก่องค์การ ซึ่งแตกต่างจากแนวความคิดของผู้บริหารในชาติตะวันตก ที่นิยมมอบอำนาจหน้าที่และความรับผิดชอบให้กับหน่วยงานด้านคุณภาพขององค์การ ซึ่งถือว่าเป็นผู้เชี่ยวชาญด้านคุณภาพ ซึ่งมักจะก่อให้เกิดปัญหาความขัดแย้งกับหน่วยงานอื่น ๆ และยังปล่อยให้เกิดผลงานที่ด้อยคุณภาพออกไปสู่มือของลูกค้า

7. แนวความคิดของ Genichi Taguchi
ให้ความสนใจกับการสร้างคุณภาพจากจุดเริ่มต้น โดย Taguchi เสนอว่า คุณภาพควรจะเริ่มต้นจากการออกแบบ (Quality of Design) และเขายังเสนอการพิจารณาต้นทุนค่าเสียโอกาสที่สินค้า หรือบริการไม่มีคุณภาพตามที่กำหนด

สรุป
เราอาจจะกล่าวได้ว่า คุณภาพ หมายถึง การดำเนินงานให้เป็นไปตามมาตรฐาน หรือข้อกำหนดที่ต้องการ โดยสร้างความพอใจให้กับลูกค้า และมีต้นทุนการดำเนินงานที่ต่ำที่สุด โดยที่เราสามารถอธิบายพัฒนาการของแนวคิดด้านคุณภาพออกเป็น 4 ระดับ ได้แก่
1) เหมาะสมกับมาตรฐาน
2) เหมาะสมกับประโยชน์ใช้สอย
3) เหมาะสมกับต้นทุน
4) เหมาะสมกับความต้องการที่แฝงเร้น
โดยที่เราสามารถจะแยกพิจารณาคุณสมบัติของคุณภาพออกเป็น 2 ลักษณะ ได้แก่
1) คุณภาพของผลิตภัณฑ์ สามารถพิจารณาคุณสมบัติสำคัญ 8 ด้าน คือ สมรรถนะ ลักษณะเฉพาะ ความเชื่อถือได้ ความสอดคล้องตามที่กำหนด ความทนทาน ความสามารถในการให้บริการ ความสวยงาม และการรับรู้คุณภาพหรือชื่อเสียงของสินค้า
2) คุณภาพของงานบริการ ประกอบด้วยคุณสมบัติสำคัญ 10 ด้านคือ ความเชื่อถือได้ การตอบสนองความต้องการ ความสามารถ การเข้าถึงได้ ความสุภาพ การติดต่อสื่อสาร ความน่าเชื่อถือ ความปลอดภัย ความเข้าใจลูกค้า และสามารถรู้สึกได้ในบริการ
นอกจากนี้ เรายังสามารถพิจารณาคุณภาพของผลิตภัณฑ์และบริการในมิติต่าง ๆ ตลอดจนศึกษาแนวความคิดของนักวิชาการด้านคุณภาพที่มีชื่อเสียงได้แก่ Walter A. Schewhart, Joseph M. Juran, William Edwards Deming, Philip B. Crosby, Armand V. Feogenbaum, Kaoru Ishikawa และ Genichi Taguchi

ความสำคัญของคุณภาพ

ถ้าผู้อ่านอ่านหนังสือเล่นนี้จนถึงหน้าปัจจุบัน ผู้อ่านคงจะไม่ปฏิเสธว่าเราทุกคนต่างใช้ชีวิตอยู่ในยุคของคุณภาพ เพราะเราต่างต้องการและเรียกร้องคุณภาพในการดำรงชีวิต คุณภาพจึงมีความสำคัญต่อทั้งผู้ผลิต คนกลาง และผู้บริโภค โดยผู้ผลิตจะพยายามสร้างสินค้าและบริการที่มีคุณภาพตามที่ลูกค้าต้องการ ขณะที่ผู้บริโภคก็ต้องการสินค้าและบริการคุณภาพมาใช้งาน โดยเฉพาะการใช้ชีวิตในสังคมสารสนเทศ ทำให้ผู้ซื้อลดความอดทนต่อการดำเนินงาน หรือสินค้าที่ไร้คุณภาพ ดังนั้น คุณภาพจึงเป็นจุดเริ่มต้นของความสำเร็จและอนาคตของธุรกิจ ความจริงคุณภาพจะมีความสำคัญและครอบคลุมมากกว่าความอยู่รอดขององค์การมาก โดยเราสามารถสรุปว่าคุณภาพมีความสำคัญต่อธุรกิจ 4 ประการ คือ

1. ชื่อเสียงขององค์การ
คุณภาพของสินค้าหรือบริการ จะเป็นปัจจัยสำคัญในการกำหนดความอยู่รอดและอนาคตของธุรกิจ องค์การที่ผลิตสินค้าหรือบริการที่มีคุณภาพจะมีชื่อเสียง และได้รับการยอมรับจากลูกค้าและสังคม โดยลูกค้าจะมีความเชื่อมั่นและซื่อสัตย์ต่อสินค้าและบริการของธุรกิจ ปกติการสร้างชื่อเสียงจะต้องใช้ระยะเวลา ความอดทน และความเพียรในการพัฒนาคุณภาพของสินค้าหรือบริการจนเป็นที่ยอมรับ ซึ่งจะทำให้ผลิตภัณฑ์มีคุณค่าสูง หรือที่เรียกว่า “ค่าความนิยม (Goodwill)” และธุรกิจจะไม่ยอมให้เกิดความผิดพลาด และเสียชื่อเสียงขึ้น เพราะจะทำให้ลูกค้าหมดความเชื่อมั่น และหันไปซื้อสินค้ากับคู่แข่ง ซึ่งจะทำให้ธุรกิจสูญเสียรายได้และโอกาสในอนาคต

2. กำไรขององค์การ
สินค้าหรือบริการที่มีคุณภาพดี จะมีส่วนสำคัญทั้งโดยทางตรงและทางอ้อม ในการเพิ่มยอดขาย รายได้ และกำไรให้แก่ธุรกิจ ซึ่งเราสามารถพิจารณาได้จากแบบจำลองในรูปที่ 2 – 1



รูปที่ 2 – 1 แสดงให้เห็นว่า เมื่อธุรกิจสามารถผลิตสินค้าหรือบริการที่มีคุณภาพดี ก็จะทำให้ลูกค้าเกิดความเชื่อถือและชื่นชม จึงซื้อสินค้าหรือบริการมากขึ้น ทำให้ส่วนแบ่งตลาดของธุรกิจสูงขึ้นและกำไรมากขึ้น ธุรกิจจึงสามารถขยายกำลังการผลิตและการให้บริการ ทำให้ต้นทุนต่อหน่วยต่ำลง ส่งผลให้ธุรกิจสามารถทำกำไรได้สูงขึ้น นอกจากนี้การผลิตสินค้าหรือบริการที่มีคุณภาพดีและเป็นที่ยอมรับของสังคม ทำให้ธุรกิจสามารถกำหนดราคารได้สูงกว่าคู่แข่งขันทั่วไป ซึ่งจะทำให้กำไรต่อหน่วยสูงขึ้น และมีผลกำไรมากขึ้นด้วย ในอีกทางหนึ่งการทำงานที่มีคุณภาพ ทำให้ข้อผิดพลาดในการดำเนินงานของธุรกิจลดลงและมีของเสียเกิดขึ้นน้อย ซึ่งจะลดต้นทุนการซ่อมแซม การกลับมาแก้ไข และต้นทุนการประกันคุณภาพ ทำให้ผลิตภาพรวมของธุรกิจเพิ่มขึ้น ขณะที่ต้นทุนการดำเนินงานต่ำลง ซึ่งจะส่งผลต่อเนื่องถึงกำไรที่เพิ่มขึ้นของธุรกิจ

3. ความไว้วางใจต่อองค์การ
การตื่นตัวของสังคมในด้านกฎหมายคุ้มครองผู้บริโภค พนักงาน และสภาพแวดล้อม ตลอดจนการติดตามตรวจสอบการดำเนินงานและจริยธรรมทางธุรกิจ ทำให้ผู้ผลิตและผู้ให้บริการมีความผูกพันที่จะดำเนินงาน และให้บริการที่มีคุณภาพตามที่กำหนด มิเช่นนั้นธุรกิจอาจจะถูกฟ้องร้อง ลงโทษ หรือได้รับการรังเกียจ และคว่ำบาตรจากสังคม ผู้บริหารของหลายองค์การจึงแสดงความรับผิดชอบต่อลูกค้า พนักงาน และสังคม ทั้งเพื่อเป็นไปตามกฎหมายและแสดงการเป็นสมาชิกที่ดีของสังคม เพื่อสร้างการยอมรับ ความไว้ใจ และชื่นชมแก่ธุรกิจ ซึ่งจะช่วยลดการต่อต้านหรือความเข้มงวดจากการติดตามตรวจสอบของสังคม ทำให้ธุรกิจสามารถดำเนินงานและดูแลตนเอง

4. ชื่อเสียงของประเทศ
ประโยชน์ของการสร้างสินค้าหรือบริการที่มีคุณภาพจะไม่จำกัดตัวอยู่เฉพาะกับธุรกิจ แต่จะส่งผลถึงการยอมรับและชื่อเสียงของประเทศ ซึ่งจะทำให้สะดวกต่อการค้าขายบนเวทีการค้าและการแข่งขันระดับโลก เราสามารถยกตัวอย่างประเทศที่มีชื่อเสียงในการขายสินค้าหรือบริการที่มีคุณภาพ เช่น เยอรมนี ญี่ปุ่น สวิตเซอร์แลนด์ เนเธอร์แลนด์ และฝรั่งเศส เป็นต้น เพราะประเทศต่าง ๆ ที่กล่าวมา สามารถผลิตสินค้าและบริการที่มีคุณภาพ มาตรฐานสูง และเป็นที่ยอมรับของชาวโลก ซึ่งต้องใช้เวลาและความพยายามในการพัฒนาคุณภาพระดับโลก ซึ่งเราจะเห็นตัวอย่างได้จากอุตสาหกรรมในประเทศญี่ปุ่นที่ปรับตัวจากการผลิตสินค้าลอกเลียนแบบ มีราคาถูก และมีคุณภาพต่ำ ในช่วงหลังสงครามโลกครั้งที่ 2 มาเป็นสินค้าเทคโนโลยีชั้นสูง มีคุณภาพ และเป็นที่ต้องการของลูกค้าทั่วโลก โดยลูกค้ายินดีจ่ายราคาที่สูงขึ้น ถ้ามีคำว่า “Made in Japan”

คุณสมบัติของสินค้าหรือบริการที่มีคุณภาพ

ถึงจุดนี้เราทุกคนต่างยอมรับว่าเราต่างก็ใช้ชีวิตในสังคมที่ต้องการเรียกร้อง และพยายามทำงาน เพื่อให้การดำเนินชีวิตมีคุณภาพ แต่เราจะสามารถบอกได้อย่างไรว่า เราได้รับสินค้าและบริการที่มีคุณภาพ หรือสินค้าและบริการใดมีคุณภาพมากกว่ากัน ซึ่งเราสามารถพิจารณาได้จากปัจจัยที่เรียกว่า “คุณสมบัติหรือคุณลักษณะของคุณภาพ (Quality Characteristics)” จะเป็นคุณลักษณะที่กำหนดคุณภาพของสินค้าหรือบริการที่มีคุณภาพ ซึ่งแยกพิจารณาออกเป็น 2 ลักษณะ ได้แก่

1. คุณภาพของผลิตภัณฑ์
ปกติเราจะประเมินคุณภาพของสินค้าต่าง ๆ จากการพิจารณาคุณสมบัติสำคัญ 8 ด้าน คือ
1.1 สมรรถนะ (Performance) เป็นคุณสมบัติพื้นฐานในการดำเนินงานของผลิตภัณฑ์ (Primary Operating Characteristics) เช่น วิทยุจะต้องมีเสียง รถยนต์จะต้องเคลื่อนที่ หรือปากกาจะต้องเขียนหนังสือและวาดภาพได้ เป็นต้น
1.2 ลักษณะเฉพาะพิเศษ (Features) เป็นคุณสมบัติรองในการดำเนินงานของผลิตภัณฑ์ (Secondary Operating Characteristics) ที่เพิ่มขึ้นจากคุณสมบัติเบื้องต้น และกระตุ้นให้ลูกค้าตัดสินใจซื้อสินค้านั้น ๆ เช่น การตั้งเวลาเปิด-ปิดของวิทยุ อุปกรณ์อำนวยความสะดวกในรถยนต์ หรือสีและความสะดวกในการพกพาของปากกา เป็นต้น
1.3 ความเชื่อถือได้ (Reliability) ความมั่นใจว่าผลิตภัณฑ์จะสามารถทำงานได้ตามที่ลูกค้าต้องการ ภายใต้กรอบระยะเวลา และสถานการณ์ที่กำหนด ตัวอย่างเช่น อาหารกระป๋องจะมีสภาพตามที่ผู้บริโภคต้องการ และจะไม่เน่าเสียก่อนถึงวันหมดอายุ ถ้าถูกเก็บไว้ในสภาพแวดล้อมที่เหมาะสม เป็นต้น
1.4 ความสอดคล้องตามที่กำหนด (Conformance) ผลิตภัณฑ์สามารถดำเนินงานได้ตามรายละเอียดที่ทางบริษัทแจ้งไว้ในข้อกำหนด (Specification) หรือที่เรียกว่า Spec ตัวอย่างเช่น ยาหรืออาหารเสริมต้องให้ผลตามเอกสารกำกับ เป็นต้น
1.5 ความทนทาน (Durability) ครอบคลุมระยะเวลา และรูปแบบการใช้งานในสภาพต่าง ๆ ของผลิตภัณฑ์ว่าเป็นไปตามที่กำหนด การกล่าวอ้าง และความคาดหวังเพียงใด ตัวอย่างเช่น รถยนต์ขับเคลื่อนสี่ล้อ (4WDs) สมควรจะต้องใช้งานได้ในพื้นที่ทุรกันดาร (Outback) ได้เป็นปกติ เป็นต้น

1.6 ความสามารถในการให้บริการ (Serviceability) ความเร็ว ความสะดวก และความสามารถในการเข้าถึง และใช้บริการภายหลังการขาย ซึ่งจะรวมถึงมารยาท บุคลิกภาพ และความพร้อมจะให้บริการของพนักงานในศูนย์บริการ
1.7 ความสวยงาม (Aesthetics หรือ Esthetics) รูปแบบการนำเสนอของผลิตภัณฑ์ เช่น ความสวย ความดึงดูดใจ และความน่าใช้งานของผลิตภัณฑ์ ตัวอย่างเช่น รูปแบบ สี กลิ่น หรือรสชาติของอาหาร เป็นต้น
1.8 การรับรู้คุณภาพ หรือชื่อเสียง (Perceived Quality หรือ Reputation) เป็นการยอมรับในตราสินค้าที่ลูกค้ามีต่อสินค้าหรือบริการนั้น ซึ่งจะเกิดขึ้นจากประสบการณ์ กิตติศัพท์ และการยอมรับในสังคม เช่น รถยนต์ Mercedes Benz นาฬิกา Rolex และเครื่องสำอาง Channel เป็นต้น

2. คุณภาพของงานบริการ
งานบริการจะมีความแตกต่างจากการผลิตสินค้าในหลายด้าน โดยคุณภาพของงานบริการจะประกอบด้วยคุณสมบัติสำคัญ 10 ด้าน คือ
2.1 ความเชื่อถือได้ (Reliability) เป็นความสม่ำเสมอของผลงานที่ส่งมอบให้กับลูกค้า การรักษาคำมั่นสัญญา และเป็นที่พึ่งพาของลูกค้า เมื่อเกิดปัญหาขึ้นกับการดำเนินงาน
2.2 การตอบสนองความต้องการ (Responsiveness) ของลูกค้าได้อย่างทันที ถูกต้อง รวดเร็ว และด้วยความเต็มใจ ไม่ต้องให้ลูกค้ารอคอย ต่อว่า และเลิกใช้บริการ หรือหันไปใช้บริการของคู่แข่งขันรายอื่น
2.3 ความสามารถ (Competence) ความรู้ ทักษะ และประสบการณ์ของพนักงานที่พร้อมในการให้บริการแก่ลูกค้า โดยพนักงานจะต้องมีความสามารถที่เหมาะสม และสร้างความเชื่อมั่นให้แก่ลูกค้าว่าเขาจะได้รับบริการตามที่เขาต้องการ และเป็นไปตามข้อกำหนด
2.4 การเข้าถึงได้ (Access) ลูกค้าสามารถเข้าถึงบริการได้เมื่อต้องการ โดยไม่ต้องเสียเวลาค้นหาสถานที่ รอคอยการบริการ และมีขั้นตอนในการติดต่อที่ยาวนาน
2.5 ความสุภาพ (Courtesy) ไม่ได้หมายถึง การพูดจาที่สุภาพ และการแต่งกายที่เรียบร้อยเท่านั้น แต่จะครอบคลุมถึงการแสดงออกที่เหมาะสมกับกาลเทศะ ด้วยความเต็มใจและจริงใจ ตลอดจนการแสดงความสุภาพออกมาจากใจ จนลูกค้าสามารถสัมผัสได้จากกความรู้สึกที่ดี
2.6 การติดต่อสื่อสาร (Communication) สร้างความเข้าใจให้กับลูกค้าและพยายามทำความเข้าใจลูกค้า เพื่อที่จะสามารถให้บริการ และแก้ปัญหาอย่างเหมาะสม
2.7 ความน่าเชื่อถือ (Creditability) ความเชื่อใจที่ลูกค้ามีต่อธุรกิจ ซึ่งจะพิจารณาจากชื่อเสียง ความซื่อสัตย์ และความโปร่งใสในการดำเนินงานของธุรกิจ
2.8 ความปลอดภัย (Security) จากการใช้บริการทั้งทางกายภาพ ความรู้สึกและข้อมูล โดยลูกค้ามั่นใจได้ว่าเขาจะได้รับบริการที่ไม่ต้องเสี่ยงต่ออันตราย ความผิดพลาด หรือความสูญเสียที่จะเกิดขึ้นกับตนเองและสิ่งแวดล้อม ตลอดจนไม่ต้องกังวลว่าข้อมูลของตนจะถูกเผยแพร่สู่สาธารณะ โดยไม่ได้รับอนุญาตเสียก่อน
2.9 ความเข้าใจลูกค้า (Understanding the Customer) เพื่อที่จะสามารถให้บริการที่สร้างความพอใจ (Satisfaction) และความชื่นชม (Appreciation) จากลูกค้า ทำให้เขาผูกพัน ซื่อสัตย์ และกลับมาใช้บริการอย่างสม่ำเสมอ
2.10 สามารถจับต้อง/รู้สึกได้ (Tangibles) ถึงความพร้อมและความใส่ใจในการให้บริการ เช่น เครื่องมือและอุปกรณ์การให้บริการ เครื่องแบบพนักงาน และความสะอาดของสถานที่ เป็นต้น

ระดับของแนวคิดด้านคุณภาพ

ครั้งนึ่งเราอาจจะมีความเข้าใจความหมายของคุณภาพที่จำกัดอยู่เฉพาะการดำเนินงาน และการผลิตในอุตสาหกรรมเท่านั้น โดยเราอาจจะคิดว่า การสร้างสินค้า หรือบริการที่มีคุณภาพเกิดขึ้นจากการที่ธุรกิจตระหนักถึงความต้องการของลูกค้า แล้วทำการผลิตสินค้าหรือบริการให้สามารถตอบสนองความต้องการเหล่านั้น โดยผู้ผลิตสินค้าอาจจะยอมรับความผิดพลาดในกระบวนการผลิตร้อยละ 3 ถึงร้อยละ 5 ของสินค้าที่ผลิตขึ้น แต่ผู้ผลิตจะต้องไม่ปล่อยให้ของเสียไปถึงมือของลูกค้า เพราะลูกค้าอาจจะเกิดความสูญเสีย ทำให้เขาไม่พอใจ และหันไปซื้อสินค้าของคู่แข่ง หรือแนะนำให้ลูกค้าอื่นเลิกใช้สินค้าของเราไปด้วย ดังนั้นเราจึงต้องผลิตสินค้าที่มีคุณภาพเสนอต่อลูกค้าอย่างสม่ำเสมอ และไม่ปล่อยให้เกิดความผิดพลาดขึ้นกับลูกค้า
ปัจจุบัน ความหมายและความสำคัญของคุณภาพได้ขยายตัวครอบคลุมการดำเนินชีวิตของเราทั้งในเชิงกว้างและเชิงลึก ยิ่งเราศึกษามากขึ้น เราจะพบว่าคุณภาพยิ่งมีความหมายที่ลึกซึ้ง มีความสำคัญ และผูกพันอย่างซับซ้อนต่อการดำเนินงาน และการใช้ชีวิตของเรามากขึ้น โดยที่เราสามารถอธิบายพัฒนาการของแนวคิดด้านคุณภาพออกเป็น 4 ระดับ ได้แก่


1. เหมาะสมกับมาตรฐาน (Fitness to Standard)
เป็นแนวทางความคิดเบื้องต้นในสำนึกด้านคุณภาพของธุรกิจ โดยผู้ผลิตพยายามจะผลิตสินค้าหรือบริการให้ตรงตามที่ออกแบบหรือกำหนดไว้ เพื่อให้สอดคล้องกับความต้องการในการใช้งานของสินค้า โดยการควบคุมคุณภาพจะพิจารณาว่าสินค้าหรือบริการสามารถดำเนินงานได้ตามมาตรฐานที่ผ่านมาหรือไม่
ซึ่งเราอาจจะกล่าได้ว่า การกำหนดคุณภาพตามมาตรฐานจะเป็นการกำหนดคุณภาพตามความต้องการของผู้ออกแบบ โดยผู้ควบคุมคุณภาพจะทดสอบว่าผลิตภัณฑ์เป็นไปตามมาตรฐานหรือไม่ และพยายามรักษาคุณภาพจากการตรวจสอบในกระบวนการผลิต โดยพยายามจะคัดของเสียหรือของคุณภาพต่ำกว่ามาตรฐานออกจากกระบวนการ แนวคิดด้านคุณภาพระดับมาตรฐานจะเป็นแนวคิดเบื้องต้นที่อาจสร้างปัญหาความขัดแย้งระหว่างผู้ผลิตและผู้ตรวจสอบ และไม่สามารถเชื่อมต่อคุณภาพเข้ากับความต้องการของลูกค้า ทำให้การออกแบบ และผลิตสินค้าอาจไม่ตรงตามความต้องการ และไม่สามารถสร้างความพอใจให้ลูกค้าอย่างเต็มที่

2. เหมาะสมกับประโยชน์ใช้สอย (Fitness to Use)
เป็นแนวความคิดที่พัฒนาขึ้นจากการผลิตสินค้าหรือบริการให้ได้ตามข้อกำหนดเบื้องต้นในการผลิต โดยธุรกิจจะให้ความสำคัญกับลูกค้า นอกจากการผลิตสินค้าคุณภาพมาตรฐานแล้ว ผู้ผลิตยังต้องผลิตสินค้าหรือบริการให้ตรงตามความต้องกานใช้งานของลูกค้า เพื่อให้ลูกค้าเกิดความพอใจ ซึ่งจะสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน เพราะลูกค้าจะเลือกใช้สินค้าหรือบริการที่สามารถตอบสนองความต้องการของตนมากที่สุด โดยลูกค้ายอมจ่ายราคาที่เหมาะสมทำให้ธุรกิจสามารถกำหนดราคาที่สูงกว่าคู่แข่งขัน
แต่การสร้างสินค้าหรือบริการที่มีคุณภาพและตอบสนองความต้องการใช้งาน จะมีความละเอียดอ่อนในการดำเนินงานที่ทุกกระบวนการในการผลิตและบริการจะต้องเชื่อมโยงและสร้างคุณค่าในการใช้งานแก่ลูกค้า โดยศึกษาความต้องการ และนำมาพัฒนาปรับปรุงการดำเนินงานของธุรกิจอยู่เสมอ แต่หลายครั้งการดำเนินงานให้สอดคล้องกับการใช้งาน อาจจะสร้างความขัดแย้งระหว่างหน่วยงานต่าง ๆ โดยเฉพาะฝ่ายออกแบบ ฝ่ายผลิต และฝ่ายการตลาด เพราะต่างมีความเข้าใจในคุณภาพและผลงานที่แตกต่างกัน

3. เหมาะสมกับต้นทุน (Fitness to Cost)
เทคโนโลยีที่ก้าวหน้า ความผกผันของเศรษฐกิจ และการแข่งขันที่รุนแรงในปัจจุบัน ทำให้ลูกค้ามีทางเลือกมากขึ้น จึงสามารถเรียกร้องสินค้าที่มีคุณภาพสูง ตรงตามความต้องการ และราคาเหมาะสม ธุรกิจที่จะอยู่รอดจึงไม่เพียงแต่ต้องผลิตสินค้าหรือบริการที่มีคุณภาพ และตรงตามความต้องการของลูกค้าเท่านั้น แต่ธุรกิจจะต้องให้ความสำคัญกับต้นทุน (Cost) และการกำหนดราคาร (Pricing) ของสินค้าหรือบริการ
ผู้ผลิตที่ผลิตสินค้าหรือบริการที่มีคุณภาพสูงและต้นทุนต่ำจะสามารถกำหนดราคาที่เหมาะสม และสามารถแข่งขันกับคู่แข่งขันได้ในรูปแบบที่หลากหลาย โดยเฉพาะกลยุทธ์การเป็นผู้นำด้านต้นทุน (Cost Leadership) ซึ่งผู้ผลิตจะใช้เทคนิคการบริหาร กระบวนการ เทคโนโลยี และทรัพยากรมนุษย์ เพื่อลดความผิดพลาด ของเสีย และอุปสรรคในการดำเนินงานให้ต่ำที่สุด หรือพยายามให้เกิดความสูญเสียเป็นศูนย์ (Zero Defect) ตลอดจนประยุกต์หลักการวิศวกรรมคุณค่า (Value Engineering) ในการลดต้นทุนการผลิตลง

4. ความเหมาะสมกับความต้องการที่แฝงเร้น (Fitness to Latent Requirements)
กระบวนการโลกาภิวัตน์ (Globalization) ที่ข้อมูลข่าวสารสามารถเคลื่อนที่ได้อย่างมีประสิทธิภาพ การเคลื่อนย้ายปัจจัยการผลิตมีความคล่องตัว และครอบคลุมไปทั่วโลก หรือที่เรียกว่า โลกไร้พรมแดน (Borderless World) โดยธุรกิจทั่วโลกเกิดความทัดเทียมทางเทคโนโลยี เงินทุน และการดำเนินงาน ส่งผลให้การแข่งขันของธุรกิจรุนแรง หลากหลาย และซับซ้อนขึ้น การผลิตสินค้าหรือบริการที่มีคุณภาพมาตรฐาน ตรงตามความต้องการ และราคาถูก จึงเป็นเพียงความต้องการพื้นฐานในการแข่งขันของอุตสาหกรรมเท่านั้น
องค์การธุรกิจในยุคโลกาภิวัตน์ ไม่เพียงแต่จะต้องสร้างสินค้าและบริการที่มีคุณภาพในรูปแบบเดิม แต่จะต้องศึกษา ค้นหา และนำเสนอความต้องการที่ลูกค้ายังไม่ตระหนัก ซึ่งจะสร้างคุณค่าเพิ่ม (Value Added) ให้แก่ผลิตภัณฑ์และบริการ สร้างความชื่นชมจากลูกค้า (Customer Appreciation) และสร้างความเป็นผู้นำในอุตสาหกรรม ซึ่งจะช่วยสร้างความก้าวหน้า และความสำเร็จให้แก่ธุรกิจ อย่างไรก็ดีผู้บริหารของธุรกิจจะต้องหนักเสมอว่า การเป็นผู้นำด้านคุณภาพในระดับสูงเป็นเรื่องที่ท้าทาย เพราะธุรกิจจะต้องปรับตัวอย่างต่อเนื่อง และรวดเร็วก่อนที่คู่แข่งขันจะตามทัน ซึ่งธุรกิจต้องดำเนินงานด้วยความเข้าใจในหลักการ ปรัชญา และจิตวิญญาณของคุณภาพในระดับที่ลึกซึ้ง มิเช่นนั้นธุรกิจก็จะถูกดูดกลืนหายเข้าสู่วังวนของความล้มเหลว
พัฒนาการของแนวความคิดด้านคุณภาพแสดงให้เราเห็นว่าการเปลี่ยนแปลงของสังคมโลก ความผันผวนของปัจจัยทางเศรษฐกิจ การเมือง และการแข่งขันที่รุนแรง และซับซ้อนในปัจจุบันและอนาคต ทำให้คุณภาพกลายเป็นปัจจัยอันดับต้น ๆ ที่บ่งชี้ถึงความอยู่รอดและอนาคตขององค์การ คุณภาพจึงไม่ใช่แค่เพียงเครื่องมือในการดำเนินงาน หรือเป็นเรื่องในโรงงานผลิตสินค้าเท่านั้น แต่คุณภาพจะเป็นอาวุธเชิงกลยุทธ์ (Strategic Weapon) ที่ทุกธุรกิจจะต้องมีไว้ใช้ และหมั่นพัฒนาอย่างต่อเนื่อง เพื่อสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันและความสำเร็จอย่างยั่งยืน โดยผู้บริหารในทุกระดับของธุรกิจจะต้องปรับเปลี่ยนกระบวนทัศน์ (Paradigm Shift) ในการบริหารคุณภาพขององค์การให้บูรณาการครอบคลุมทั่วทั้งองค์การ เข้าถึงกระบวนการและพนักงานทุกคน เพื่อเป็นการสร้างองค์การคุณภาพสมบูรณ์แบบ (Perfect Quality Organization) ได้เกิดขึ้น โดยสมาชิกทุกคนในองค์การต้องตระหนักอยู่เสมอว่า มีแต่คุณภาพเท่านั้นที่ทำให้ธุรกิจของเราอยู่รอด และแข่งขันได้ในอนาคต
 
Copyright Define Total Quality Management All Rights Reserved