สาเหตุที่การประยุกต์ TQM ล้มเหลว

TQM ไม่ใช่แค่เทคนิคการจัดการคุณภาพ หรือการสร้างประสิทธิภาพในการทำงานเท่านั้น แต่เป็นปรัชญาการบริหารงานสมัยใหม่ที่ให้ความสำคัญกับการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน (Competitive Advantage) ผ่านคุณภาพและความพอใจของลูกค้า ซึ่งต้องแทรกตัวเข้าไปในวัฒนธรรมขององค์การ โดยให้ความสำคัญกับลูกค้า และสร้างเสริมพนักงานให้มีสำนึกรับผิดชอบและมีส่วนร่วมต่ออนาคตขององค์การ ผ่านการหาแนวทางปฏิบัติให้ดียิ่ง ๆ ขึ้นไป เพราะการทำงานให้ดีที่สุดในวันนี้ ยังไม่เพียงพอต่อความอยู่รอดและอนาคตของธุรกิจ แต่ผู้บริหารในทุกธุรกิจจะต้องมั่นใจว่าองค์การของเราสามารถทำงานให้ดีขึ้นในทุก ๆ วัน และมีพัฒนาการต่อเนื่องอย่างไม่หยุดยั้ง เพราะธุรกิจจะต้องแข่งขันกับตนเองและคู่แข่งขันภายนอกอยู่เสมอ แต่การนำ TQM มาประยุกต์ในองค์การต่าง ๆ ในประเทศไทยมีโอกาสที่จะประสบความล้มเหลวสูง ซึ่งปัญหามาจากหลายสาเหตุ ไม่ใช่เฉพาะแต่นิสัยที่ว่า “ทำอะไรตามใจคือไทยแท้” “มือไม่พายแต่ชอบเอาเท้าราน้ำ” หรือ “เบื่อง่ายและใจร้อนแบบคนไทย” เท่านั้น จากการสังเกตความล้มเหลวในการทำ TQM ขององค์การต่าง ๆ เราอาจจะสรุปได้ว่า ความบกพร่องมักเกิดขึ้นจากสาเหตุสำคัญ ได้แก่



1. ปฏิบัติตามคนอื่น
โดยทำตามกระแส แต่ขาดความเข้าใจ และความมุ่งมั่นในการนำ TQM มาพัฒนาศักยภาพขององค์การอย่างแท้จริง ทำให้องค์การนำเทคนิคการบริหารงานใหม่ โครงการพัฒนาศักยภาพ หรือแก้ไขปัญหาขององค์การมาใช้ด้วยความไม่รู้ และไม่เข้าใจอย่างแท้จริง ประกอบกับนิสัยคนไทยที่ไม่ชอบคิดอะไรอย่างเป็นระบบ และไม่วางแผนให้สามารถปฏิบัติได้อย่างเป็นรูปธรรม ทำให้ผู้ปฏิบัติต้องเสียเวลาถกเถียงในเรื่องที่ไม่ก่อให้เกิดประโยชน์ในการดำเนินงาน เช่น ความหมายของ TQM หรือใครผิดใครถูกในประเด็นย่อย ๆ ที่ไม่สำคัญ เป็นต้น จนไม่มีเวลาปฏิบัติงานที่มีคุณค่าอย่างจริงจัง ทำให้เกิดปัญหาโครงการน่าสนใจ มีการเริ่มต้นดี และการวางแผนน่าเชื่อถือ แต่ไม่สามารถนำไปปฏิบัติได้จริง หรือที่เรียกว่า รำสวย รูปมวยดี แต่ชกไม่เป็น หรือก่อนขึ้นเวทีดูน่าเกรงขาม แต่ชกทีไรแพ้ทุกครั้ง ขึ้นองค์การแบบไทย ๆ เสมอ
นอกจากนี้หลายองค์การยังมีปัญหาการรับรู้ข้อมูลมาผิด ๆ หรือไม่สมบูรณ์ เนื่องจากนิสัยของคนไทยที่ไม่ชอบศึกษา และค้นคว้าข้อมูลที่แท้จริงจากต้นกำเนิด ทำให้การประยุกต์ความรู้เบี่ยงเบน หรืออาจจะบิดเบือนไปจากหลักการ และเป้าหมายที่แท้จริงในการดำเนินงาน จึงไม่สามารถดำเนินงานตามหลักการ และขั้นตอนที่แท้จริง แต่ชอบ “ทำแบบไทย ๆ” หรือ “หัวมังกุ ท้ายมังกร” ทำให้เทคนิคต่าง ๆ ในการบริหารถูกนำมาใช้แก้ไขปัญหาได้เพียงอาการที่ผิวเผินเท่านั้น แต่ไม่สามารถแก้ไขที่สาเหตุ และกระบวนการในการเกิดปัญหา ทำให้ปัญหาเพิ่มความซับซ้อน หมักหมม และทวีความรุนแรงขึ้น

2. เปลี่ยนแปลงบ่อย
หรือทำตามแฟชั่น ปัจจุบันผู้บริหารในหลายองค์การชอบนำเทคนิคการบริหารงาน
ใหม่ ๆ มาใช้อยู่เสมอ ตั้งแต่การจัดการโดยกำหนดวัตถุประสงค์ (Management By Objectives) หรือ MBO การรื้อปรับระบบ (Reengineering) การทำ TQM การทำ 5 ส การ Benchmark (Benchmarking) และการสร้างองค์การเรียนรู้ แต่ไม่เคยประสบความสำเร็จในการใช้งานอย่างจริงจังและเป็นรูปธรรม โดยปัญหามักจะเกิดขึ้นจากความใจร้อนของผู้บริหาร และความรู้เท่าไม่ถึงการณ์ของผู้รับผิดชอบโครงการ ซึ่งมักจะมีความคาดหวังที่มากเกินไป และมองที่ผลลัพธ์แบบสำเร็จรูป
ประการสำคัญ การเปลี่ยนโครงการต่าง ๆ บ่อยเกินไป เปรียบเสมือนการเปลี่ยนม้ากลางศึก ซึ่งเสี่ยงต่อความล้มเหลว เพราะสร้างความเบื่อหน่ายให้แก่สมาชิก ทำให้เขาไม่สนใจและทุ่มเทให้กับการเปลี่ยนแปลงอย่างเต็มที่ รู้สึกว่าเสียเวลาทำงานปัจจุบัน ซึ่งก็มีปัญหาและปริมาณมากอยู่แล้ว
นอกจากนี้ การเปลี่ยนแปลงผู้บริหารระดับสูงบ่อยเกินไปก็สร้างปัญหาความไม่คงเส้นคงวาของนโยบาย และปรัชญาทางธุรกิจ เมื่อผู้บริหารใหม่เข้ามาก ก็มักจะสร้างการเปลี่ยนแปลง เพื่อแสดงวิสัยทัศน์และความสามารถของตน โดยไม่ศึกษาข้อมูลการดำเนินงานของธุรกิจให้ชัดเจน ทำให้โครงการที่กำลังดำเนินอยู่และที่กำลังเริ่มเห็นผลต้องหยุดชะงัก และกลับมาเริ่มต้นใหม่ ซึ่งสร้างปัญหาในการปรับตัวของพนักงานและระบบ ซึ่งจะเป็นความสูญเสียที่เกิดขึ้นกับองค์การทั้งภาครัฐ และเอกชนในประเทศไทย

3. จับปลาสองมือ
บางครั้ง ผู้บริหารกลับพยายามที่จะประยุกต์เทคนิคการบริหารสมัยใหม่หลาย ๆ อย่างในเวลาเดียวกัน ซึ่งจะแตกต่างจากปัญหาการเปลี่ยนแปลงบ่อย ปัญหาการจับปลาสองมือจะเกิดขึ้นกับผู้บริหารประเภท “รักพี่เสียดายน้อง” ทำให้ขาดการประสานพลัง (Synergy) ในการดำเนินงาน และโครงการไม่มีจุดมุ่งหมายร่วมกัน แต่ต้องกระจายทรัพยากรขององค์การ ซึ่งมีอยู่ในปริมาณที่จำกัด ไปในทุก ๆ กิจกรรม จนขาดแรงสนับสนุนที่จะผลักดันแต่ละโครงการให้ประสบความสำเร็จ หรือที่เรียกว่า “การแบ่งย่อยจนเกินไป (Spread too Thin)” ซึ่งยากต่อการนำทรัพยากร กระบวนการ และผลลัพธ์กลับเข้ามารวมให้เกิดประโยชน์ สุดท้ายจึงไม่สามารถทำโครงการใดให้สำเร็จอย่างมีประสิทธิภาพ
อย่างไรก็ดี ผู้เขียนไม่ได้ต่อต้านการนำเทคนิคการบริหารอื่นมาใช้ร่วมกับการทำ TQM หรือส่งเสริมการทำงานแบบช้าช้าได้พร้าเล่มงาม แต่ผู้เขียนอยากเสนอความคิดว่า ผู้บริหารองค์การสมควรใช้การทำ TQM เป็นฐานกรอบและเป้าหมายในการบริหาร ขณะที่ประยุกต์เทคนิคการบริหารอื่น ๆ เป็นเครื่องมือที่ช่วยให้การสร้างองค์การคุณภาพสมบูรณ์แบบให้เกิดขึ้น โดยปรับแต่งเทคนิคต่าง ๆ ให้สอดคล้องกับแนวทางการทำ TQM เพราะ TQM จะเป็นปรัชญาการบริหาร แต่เทคนิคต่าง ๆ เช่น MBO การรื้อปรับระบบ การ Benchmark หรือ Balanced Scorecard จะเป็นเครื่องมือที่ช่วยแก้ปัญหา หรือทำให้การบริหารมีประสิทธิภาพเท่านั้น นอกจากการสร้างองค์การเรียนรู้ ซึ่งเป็นปรัชญาและกรอบวิธีปฏิบัติที่จะนำองค์การให้บรรลุเป้าหมายเดียวกับ TQM คือ การดำรงอยู่และการพัฒนาอย่างยั่งยืน

4. วัฒนธรรมและโครงสร้างองค์การ
ที่จัดโครงสร้าง และตำแหน่งงานตามความต้องการส่วนตัว มากว่าความจำเป็นขององค์การ ทำให้เกิดการขยายตัวมากเกินไป และขยายตัวอย่างไร้ทิศทางของหน่วยงานต่าง ๆ ในองค์การ ซึ่งจะก่อให้เกิดการแบ่งพรรคแบ่งพวก จนกลายเป็นอาณาจักรแห่งความขัดแย้งส่วนตัว ผลประโยชน์ และความกลัว (Kingdom of Personal Conflict, Interest and Fear) ทำให้มีปัญหาการเมืองในองค์การที่ซับซ้อนและรุนแรง โดยพนักงานต่างกลัวว่าตนหรือกลุ่มจะสูญเสียอำนาจ ความสำคัญ หรือผลประโยชน์ ทำให้บุคลากรให้ความสำคัญกับตนเองและกลุ่ม การแยกตัว และการเอาตัวรอก แต่ไม่ใส่ใจต่อส่วนรวม ไม่สนใจต่อการเรียนรู้และการพัฒนา จึงไม่ให้ความสำคัญต่อคุณภาพและผลงานของระบบ โดยพนักงานส่วนใหญ่มักจะทำงาน เพื่อสร้างภาพหรือเอาหน้าเท่านั้น แต่ขาดสำนึกของ TQM ความรับผิดชอบและความต่อเนื่องในการทำงานอย่างแท้จริง

5. พนักงาน
ขาดความรู้ ความเข้าใจ และไม่มีส่วนร่วมในการดำเนินงานอย่างแท้จริง เพราะผู้บริหารจะกำหนดวิสัยทัศน์ ตัดสินใจ และสั่งงานให้พนักงานปฏิบัติ โดยไม่อธิบายเหตุผล หรือถามปัญหาที่เกิดขึ้นจากการปฏิบัติ พนักงานจึงไม่ทราบว่าตนและองค์การจะก้าวไปในทิศทางใด และการเปลี่ยนแปลงจะมีผลกระทบอย่างไรกับเขา จึงเกิดความกลัวในสิ่งที่ตนไม่รู้จัก (Fear of the Unknown) ทำให้เขาต่อต้าน และไม่ยอมปฏิบัติตาม นอกจากนี้ความไม่เข้าใจในปรัชญาของ TQM ทำให้พนักงานคิดว่า การทำ TQM เป็นการเพิ่มงานของตนเอง จึงมุ่งทำงานประจำวันของตนต่อไป โดยไม่สนใจเข้าร่วมในการแก้ไขปัญหา และการพัฒนาศักยภาพขององค์การอย่างแท้จริง
เราอาจจะกล่าวได้ว่า ความล้มเหลวในการนำ TQM มาประยุกต์ในองค์การเกิดขึ้นจากองค์ประกอบสำคัญ 3 ด้าน คือ โครงสร้างและวัฒนธรรมองค์การ ผู้บริหาร และสมาชิกขององค์การที่ต่างปฏิบัติงานในทิศทางของตน แต่ไม่สอดคล้องและส่งเสริมกัน ซึ่งเราต้องแก้ไขโดยการสร้างความรู้ ความเข้าใจ และการยอมรับเรื่องของ TQM อย่างแท้จริง โดยสมาชิกทุกคนต้องมีความเข้าใจในวิสัยทัศน์ กลยุทธ์ และการดำเนินงานร่วมกันเป็นทีม เพื่อร่วมกันพาองค์การของตนไปสู่เป้าหมายการเป็นองค์การคุณภาพสมบูรณ์แบบ ก่อนที่จะวางแผนและดำเนินงานในด้านอื่น ๆ ต่อไป


สรุป
องค์การคุณภาพ หมายถึง องค์การที่สามารถสร้างคุณภาพให้เกิดขึ้นในทุกกระบวนการ ทุกขั้นตอน และทุกระดับขององค์การ ซึ่งจะพิจารณาจากเกณฑ์ของรางวัลคุณภาพ Malcolm Baldrige และการยอมรับปรัชญา TQM โดยที่การนำ TQM มาประยุกต์ในองค์การมีขั้นต่อไปนี้

ขั้นตอนที่ 1 คัดเลือกและแต่งตั้งผู้รับผิดชอบในการพัฒนาคุณภาพขององค์การ

ขั้นตอนที่ 2 วางแผนปฏิบัติการ ซึ่งมีงานสำคัญ ๆ ที่ต้องปฏิบัติ ต่อไปนี้
- สื่อสารและสร้างความเข้าใจพื้นฐาน
- พัฒนาผู้นำและสร้างทีมงาน
- ความรู้และทักษะทางเทคนิคในการบริหารคุณภาพ
- ปลูกฝังวัฒนธรรม TQM
- การจัดทำระบบเอกสาร
- ปรับโครงสร้างและระบบงาน
- เปลี่ยนระบบประเมินผลและการให้รางวัล

ขั้นตอนที่ 3 ดำเนินการ

ขั้นตอนที่ 4 ติดตาม ตรวจสอบ ประเมิน และแก้ไข

ขั้นตอนที่ 5 เสริมแรงและดำเนินการอย่างต่อเนื่อง

โดยที่เราสามารถสรุป ปัจจัยที่ช่วยให้การทำ TQM ประสบความสำเร็จ ว่า ประกอบด้วยปัจจัยที่สำคัญ คือ

- ความรู้และความเข้าใจ
- ความศรัทธาและมุ่งมั่น
- ภาวะผู้นำ
- ความกล้า
- การบริหารระบบ

ขณะที่ ความล้มเหลวในการทำ TQM มักเกิดขึ้นจากสาเหตุสำคัญ ได้แก่

- ปฏิบัติตามคนอื่น
- เปลี่ยนแปลงบ่อย
- จับปลาสองมือ
- วัฒนธรรมและโครงสร้างองค์การ
- พนักงาน

ปัจจัยแห่งความสำเร็จในการประยุกต์ TQM

การนำ TQM มาใช้ไม่ใช่เรื่องง่าย ๆ เพราะ TQM เป็นเรื่องที่ซับซ้อน ละเอียดอ่อน และเกี่ยวข้องกับทุกคนในองค์การ ดังนั้นถึงแม้ผู้บริหารจะดำเนินการตามขั้นตอนการนำ TQM ไปปฏิบัติ แบบเปิดตำราทำ (Open Book Approach) แล้วก็ตาม โครงการ TQM ก็อาจจะล้มเหลวอย่างไม่เป็นท่า เพราะผู้ปฏิบัติขาดความเข้าใจ และไม่ตระหนักถึงปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อความสำเร็จหรือความล้มเหลวในการเปลี่ยนแปลงองค์การ ที่เรียกว่า กุญแจแห่งความสำเร็จ (Key Success Factors) หรือ KSFs โดยที่เราสามารถสรุป KSFs ที่ช่วยให้การนำ TQM มาประยุกต์จนประสบความสำเร็จ ซึ่งประกอบด้วยปัจจัยที่สำคัญต่อไปนี้



1. ความรู้และความเข้าใจ (Knowledge and Understanding)
เป็นจุดเริ่มต้นของความสำเร็จหรือล้มเหลวในการทำ TQM ดังที่ ดร. Deming (1993) กล่าวว่า ไม่มีอะไรทดแทนความรู้ได้ (There is no substitute for knowledge) เนื่องจาก TQM เป็นปรัชญาในการบริหาร จึงต้องดำเนินงานด้วยความเข้าใจอย่างแท้จริง ไม่ใช่คิดเองเออเอง หรือทำงานแบบครั้งต่อครั้ง แต่ผู้บริหารและผู้รับผิดชอบในการทำ TQM จะต้องมีวิสัยทัศน์ กลยุทธ์ แผนงาน และวิธีปฏิบัติที่ชัดเจน ไม่เช่นนั้นการสร้างองค์การคุณภาพสมบูรณ์แบบจะไม่สามารถเกิดขึ้นได้ เพราะความรู้และความเข้าใจที่ผิดพลาดจะทำให้การเริ่มต้นโครงการ TQM หรือการดำเนินงานผิดทิศทางจนไม่สามารถแก้ไขได้

2. ความศรัทธาและมุ่งมั่น (Faith and Commitment)
ในหลักการและความสำเร็จของ TQM ทำให้สมาชิกทุกคนร่วมแรงร่วมใจในการปฏิบัติงาน แก้ไขปัญหา และฟันฝ่าอุปสรรคต่าง ๆ เพราะการสร้างวัฒนธรรมและองค์การ TQM ต้องอาศัยความทุ่มเทและเสียสละอย่างมาก แต่ก็ต้องเกิดขึ้นจากความเข้าใจที่แท้จริง มิใช่ศรัทธาและมุ่งมั่นแบบงมงาย ที่รักแนวคิดมาปฏิบัติอย่างไม่ไตร่ตรองให้รอบครอบ เพราะองค์การ TQM เป็นสังคมความรู้ (Knowledge Society) ที่สมาชิกจะต้องเรียนรู้อย่างมีเหตุผล และพยายามแก้ไขปัญหาอย่างต่อเนื่อง ไม่ใช่การเรียนรู้แบบไสยศาสตร์ (Superstitious Learning) ซึ่งเป็นการยอมรับในเรื่องต่าง ๆ อย่างไม่มีเหตุผล และจะสร้างผลเสียขึ้น มากกว่าผลดีที่ได้รับในระยะสั้นเท่านั้น

3. ภาวะผู้นำ (Leadership)
ผู้บริหาร และสมาชิกทุกคนในองค์การต้องมีความเป็นผู้นำในตนเอง โดยที่ต้องตัดสินใจ ทำในสิ่งที่ถูก (Do the right things) ไม่ใช่เพียงแต่ทำสิ่งต่าง ๆ ให้ถูก (Do the things right) ตามที่ได้รับมอบหมาย หรือเคยปฏิบัติมาเท่านั้น โดยผู้บริหารจะต้องเป็นแม่แบบ (Role Model) ทั้งในการทำงาน การยอมรับในปรัชญาคุณภาพ การเปลี่ยนแปลง และการรับผิดชอบในการกระทำของตนและลูกน้อง ขณะที่สมาชิกทุกคนต้องมีความเป็นผู้นำในตนเอง และเป็นผู้นำของกลุ่ม โดยไม่เพียงแต่ปฏิบัติงานตามคำสั่ง หรือเพื่อเอาใจเจ้านายเท่านั้น แต่จะต้องคิด วิเคราะห์ พยายามทำงาน และพัฒนาตนเอง และทีมงานให้ดีขึ้นอย่างสม่ำเสมอและต่อเนื่อง

4. ความกล้า (Courage)
เป็นพื้นฐานสำคัญของการเป็นผู้นำ การสร้างสรรค์ และนวัตกรรมใหม่ ๆ ที่จะต้องคิดนอกกรอบของความเชื่อ กฎเกณฑ์ และแนวทางปฏิบัติเดิม โดยสมาชิกในองค์การ TQM จะต้องกล้าที่จะตัดสินใจ เปลี่ยนแปลง รับผิดชอบ และแก้ไขในการดำเนินงานของตนและของกลุ่ม แต่เป็นเรื่องที่น่าเป็นห่วงมากในปัจจุบัน ที่ความกล้าหาญกลายเป็นค่านิยม (Value) ที่ถดถอยลงทุกทีในองค์การและสังคมไทย เนื่องจากทุกคนต่างพยายามเอาตัวรอด ปกป้องผลประโยชน์ของตนเป็นหลัก โดยคนส่วนใหญ่ชอบ ตัดสินใจแบบแทงกั๊ก หรือ Play Safe เสมอ หรือแสดงความกล้าแบบบ้าบิ่น ขาดสติยั้งคิด และทำเพื่อความต้องการของตนเท่านั้น ซึ่งเป็นเพียงแต่การแสดงพฤติกรรมที่หยาบช้า กักขฬะ และสันดานดิบออกมา ตามที่เราได้รับรู้จากสื่อต่าง ๆ เท่านั้น

5. การบริหารระบบ (System Management)
TQM เป็นงานที่ต้องวางแผนและดำเนินงานร่วมกันทั้งองค์การ โดยกำหนดวิสัยทัศน์ กลยุทธ์ และแผนแม่บทรวม (Integrated Master Plan) ซึ่งมีความครอบคลุมในการพัฒนาศักยภาพขององค์การ แต่ต้องยืดหยุ่นและสามารถปรับตัวให้สอดคล้องกับข้อจำกัดและความผันผวนของเหตุการณ์ ซึ่งจะกำหนดขึ้นจากความเข้าใจ และการคิดอย่างเป็นระบบ (System Thinking) ไม่ใช่การทำโครงการทดลอง โดยแยกเป็นส่วน ๆ และค่อย ๆ ดำเนินการครั้งละหน่วยงานหรือสองหน่วยงาน โดยวางแผนปฏิบัติเป็นครั้ง ๆ ไป (One At A Time) เพราะแทนที่จะสร้างเสริมการเป็นองค์การ TQM กลับจะกลายเป็นการจัดการคุณภาพเฉพาะส่วน (Partial Quality Management) ที่ไม่สามารถบูรณาการเข้าเป็นองค์การคุณภาพที่แท้จริง

สุดท้ายผู้เขียนอยากจะกล่าวว่า ความสำเร็จในการทำ TQM นั้นอยู่ที่คน ซึ่งจะต้องมีความเชื่อมั่น พร้อมที่จะเรียนรู้ในการทำงาน และผู้บริหารต้องไม่ใจร้อน เพราะการสร้างองค์การ TQM จะเริ่มเกิดผลที่เป็นรูปธรรม เมื่อเราดำเนินงานจนถึงระดับที่ทำให้สมาชิกส่วนใหญ่ในองค์การเห็นความสำคัญของคุณภาพ และการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง โดยสมาชิกในองค์การ TQM จะไม่พอใจต่อคุณภาพ หรือความสำเร็จในปัจจุบันเท่านั้น แต่ต้องหมั่นตรวจสอบ วิเคราะห์ และแก้ไขให้ปฏิบัติงานก้าวหน้ายิ่ง ๆ ขึ้นไป