การนำ TQM ไปปฏิบัติ

ถ้าท่านอ่านหนังสือเล่มนี้จากหน้าแรกจนถึงหน้าปัจจุบัน ท่านคงจะทราบ และพอเข้าใจว่า TQM คืออะไร และ TQM มีความสำคัญต่ออนาคตขององค์การต่าง ๆ อย่างไร แต่ปัญหาที่สำคัญ คือ เราจะนำ TQM ไปประยุกต์ให้เป็นประโยชน์ต่อองค์การได้อย่างไร ยิ่งถ้าผู้อ่านเคยพูดคุยกับผู้ที่มีประสบการณ์ในการทำ TQM ทั้งที่ประสบความสำเร็จ หรือล้มเหลว แทบทุกคนมักจะบอกว่า การทำความเข้าใจเบื้องต้นเกี่ยวกับ TQM ไม่ใช่เรื่องยาก แต่การนำ TQM มาปฏิบัติให้เกิดผลเป็นรูปธรรม และการดำเนินงานอย่างต่อเนื่องเป็นเรื่องที่ยาก และมีความเสี่ยงต่อความล้มเหลว แต่การสร้างองค์การ TQM ก็เป็นเรื่องที่สมควรต้องปฏิบัติในทุกองค์การ และจะคุ้มค่ามาก ถ้าองค์การใดสามารถทำ TQM จนประสบความสำเร็จ และแทรกอยู่ในวัฒนธรรมขององค์การ เพราะ TQM จะช่วยให้เกิดประโยชน์อย่างทวีคูณแก่องค์การ อย่างไรก็ดีเราสามารถจะกล่าวได้ว่า ความสำเร็จหรือล้มเหลวของ TQM จะขึ้นกับผู้บริหารระดับสูงที่มีความตั้งใจ และมุ่งมั่นให้องค์การของตนก้าวไปข้างหน้าอย่างไม่หยุดยั้ง ดังนั้นหลังจากฝ่ายบริหารรับปรัชญา TQM เข้ามาในองค์การแล้ว เขาจะต้องรีบตัดสินใจดำเนินการ โดยมีขั้นตอนการนำ TQM ไปปฏิบัติให้เป็นรูปธรรมดังต่อไปนี้



ขั้นตอนที่ 1 คัดเลือกและแต่งตั้งผู้รับผิดชอบในการพัฒนาคุณภาพขององค์การ
โดยคัดเลือกจากผู้บริหารระดับสูงที่มีอำนาจ และได้รับการยอมรับจากพนักงาน ในระดับที่เพียงพอในการผลักดัน และสร้างการเปลี่ยนแปลงให้เกิดขึ้นแก่องค์การ โดยผู้ที่ผ่านการคัดเลือกต้องสามารถปฏิบัติงานได้เต็มเวลา หรืออย่างน้อยต้องสามารถติดตาม ตรวจสอบ ประเมิน และแก้ไขปัญหาได้อย่างใกล้ชิด ขณะเดียวกันก็ต้องจัดตั้งทีมงานพัฒนาคุณภาพขึ้น โดยประกอบขึ้นจากพนักงานที่มาจากหลายหน่วยงาน เพื่อให้การสนับสนุนในการปฏิบัติการ และการติดตามความก้าวหน้าของงาน อย่างไรก็ดีโครงการ TQM ที่ประสบความสำเร็จทุกโครงการจะต้องได้รับการสนับสนุน และส่งเสริมอย่างเต็มที่จากผู้บริหารระดับสูงสุดขององค์การ

ขั้นตอนที่ 2 วางแผนปฏิบัติการ
ผู้บริหารและทีมงานคุณภาพร่วมกันกำหนดวิสัยทัศน์ นโยบาย และกลยุทธ์ด้านคุณภาพ เพื่อใช้เป็นกรอบในการกำหนดแผนระยะสั้น ระยะปานกลาง และระยะยาว โดยมีกรอบระยะเวลา (Time Frame) เส้นตาย (Deadline) และผลงานที่ต้องการอย่างเป็นรูปธรรม ซึ่งมีงานสำคัญ ๆ ที่ทุกคนต้องปฏิบัติดังต่อไปนี้

2.1 สื่อสารและสร้างความเข้าใจพื้นฐาน เกี่ยวกับ TQM ให้กับสมาชิกทุกคนในองค์การ ผ่านการฝึกอบรม การสัมมนาเชิงปฏิบัติการ (Workshop) และการประชาสัมพันธ์ในรูปแบบต่าง ๆ เพื่อให้เกิดความรู้ ความเข้าใจ การยอมรับ และกระตุ้นการมีส่วนร่วมในการนำ TQM ไปปฏิบัติ

2.2 พัฒนาผู้นำและสร้างทีมงาน โดยการฝึกอบรมและพัฒนาทักษะ หรือความสามารถสำคัญในการทำ TQM เช่น การจัดการและการนำ การทำงานเป็นทีม ความกล้า การติดต่อสื่อสาร การตัดสินใจ และการแก้ไขปัญหา เป็นต้น

2.3 ความรู้และทักษะทางเทคนิคในการบริหารคุณภาพ โดยเฉพาะหลักการควบคุมคุณภาพเชิงสถิติ (Statistical Quality Control) หรือ SQC เครื่องมือควบคุมคุณภาพ และเทคนิคอื่น ๆ ที่มีประโยชน์ และสำคัญต่อการทำ TQM ให้สำเร็จ

2.4 ปลูกฝังวัฒนธรรม TQM โดยสร้างความผูกพันและการมีส่วนร่วมในองค์การ การให้บริการและการให้ความสำคัญกับลูกค้า การคิดอย่างเป็นระบบ ความกล้าตัดสินใจและรับผิดชอบ และการให้ความสำคัญกับคุณภาพลงในจิตใจของสมาชิกทุกคน

2.5 การจัดทำระบบเอกสาร ที่เป็นระบบ มีเอกภาพ ชัดเจน ง่ายต่อการศึกษาและใช้งาน โปร่งใส ตรวจสอบง่าย และสามารถแก้ไขได้อย่างมีประสิทธิภาพ เพื่อจะใช้เป็นคู่มือในการดำเนินงาน แต่ไม่สร้างภาระและอุปสรรคให้แก่ผู้ปฏิบัติ ที่ต้องเสียเวลากับงานเอกสารมากกว่าการทำงานที่สามารถสร้างคุณค่าที่แท้จริงแก่ลูกค้า

2.6 ปรับโครงสร้างและระบบงาน ให้สนับสนุนการบริหารงานแบบ TQM โดยศึกษาโครงสร้างและระบบงานเดิม เพื่อปรับเปลี่ยนและแก้ไขงานที่ไม่ทันสมัย ให้เป็นองค์การสมัยใหม่ที่ทุกส่วนมีความสอดคล้อง เหมาะสม ยืดหยุ่น และตอบสนองต่อปัญหาอย่างรวดเร็วและถูกต้อง ทำให้การตัดสินใจและการดำเนินงานของระบบมีประสิทธิภาพสูงขึ้นอย่างมีนัยสำคัญ

2.7 เปลี่ยนระบบประเมินผลและการให้รางวัล โดยเฉพาะการประเมินผลและการให้ผลตอบแทนกับทีม (Team – base Compensation) ซึ่งจะแตกต่างจากระบบการประเมินและให้รางวัลที่นิยมใช้ในปัจจุบัน ที่ส่งเสริมการแข่งขันกัน เพื่อให้ผลงานหรือให้ผู้บริหารรับรู้ว่าตนเหนือกว่าเพื่อนร่วมงาน ซึ่งจะทำให้พนักงานทำงานของตนให้ดีที่สุด แต่ไม่สนใจกับสมาชิกคนอื่น และอาจจะแข่งขันกันอย่างรุนแรง จนได้ผลงานส่วนบุคคลที่ดี แต่คุณภาพในการดำเนินงานรวมขององค์การกลับตกต่ำ

ขั้นตอนที่ 3 ดำเนินการ
นำแผนพัฒนาศักยภาพขององค์การมาปฏิบัติให้เป็นระบบ และเป็นรูปธรรม โดยดำเนินงานเกี่ยวเนื่อง และสอดคล้องกันตามแผนแม่บท (Master Plan) โดยผู้ปฏิบัติต้องตื่นตัวต่อปัญหา พร้อมจะแสดงความรับผิดชอบในเหตุการณ์ที่เกิดขึ้น และเปิดโอกาสให้ผู้เกี่ยวข้องมีส่วนร่วม โดยคิดและวิเคราะห์ปัญหาอย่างเป็นระบบ พยายามแก้ไขปัญหาที่สาเหตุ ไม่ใช่ยิ่งแก้ ยิ่งยุ่งเป็น “ลิงแก้แห” หรือแก้ไขปัญหาที่ปลายเหตุแบบ “ขายผ้า เอาหน้ารอด” เป็นครั้ง ๆ ไป

ขั้นตอนที่ 4 ติดตาม ตรวจสอบ ประเมิน และแก้ไข
ให้เป็นไปตามเป้าหมาย มาตรฐาน และเกณฑ์ที่กำหนด โดยนำหลักการของวงล้อ Deming ในมุมมองของการเรียนรู้และการพัฒนามาประยุกต์ ขณะเดียวกันก็มิได้ยึดติดและพอใจอยู่กับความสำเร็จนั้นตลอดไป แต่จะต้องมุ่งมั่นที่จะทำการปรับปรุง และเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง และสม่ำเสมอ โดยหาวิธีการปฏิบัติงานให้บรรลุคุณภาพที่สูงขึ้นอยู่ตลอดเวลา

ขั้นตอนที่ 5 เสริมแรงและดำเนินการอย่างต่อเนื่อง
เพื่อให้ปรัชญา วัฒนธรรม และการดำเนินงานแบบ TQM คงอยู่อย่างต่อเนื่อง ซึ่งเป็นเรื่องที่ซับซ้อน ละเอียดอ่อน และเสี่ยงต่อความล้มเหลวมาก เพราะทุกองค์การต่างเป็นระบบเปิดที่ต้องแลกเปลี่ยนสสาร พลังงาน และสารสนเทศกับสภาพแวดล้อม ทำให้มีการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นอยู่ตลอดเวลา โดยเฉพาะพนักงานที่ต้องปฏิบัติงานต่าง ๆ ที่นับวันจะซับซ้อนและหลากหลาย ถ้าเขาไม่มีความแน่วแน่ในปรัชญาของ TQM ก็จะกลับไปสู่วัฒนธรรมการทำงานแบบเดิม ดังนั้นผู้บริหารอาจจะต้องจัดโครงการพัฒนาศักยภาพขององค์การอย่างต่อเนื่อง จนองค์การสามารถปรับตัวเป็นองค์การเรียนรู้ (Learning Organization) ได้อย่างสมบูรณ์แบบ และไม่ย้อนกลับสู่วงจรของความล้มเหลวได้อีก

ในทางปฏิบัติ การสร้างองค์การคุณภาพจะไม่เกิดจากการทำโครงการ TQM เพียงอย่างเดียว โดยไม่สนใจในเรื่องอื่น ๆ หรือคิดว่า TQM เป็นหลักการสูงสุด แต่เทคนิคการจัดการอื่นมีความต่ำต้อยและบกพร่อง แต่เพื่อให้เกิดประโยชน์สูงสุด เราสมควรประยุกต์ TQM ร่วมกับการสร้างระบบมาตรฐานหรือประกันคุณภาพอื่น ๆ เช่น ISO หรือ HA ไม่ใช่ต่างคนต่างทำ โดยแยกออกเป็นคนละส่วนกัน ทำให้ไม่สามารถบูรณาการผลงานให้เกิดประโยชน์แก่องค์การอย่างเต็มที่ หรือประยุกต์ TQM ร่วมกับเทคนิคอื่น ๆ เช่น Balanced Scorecard หรือ BSC หรือการ Benchmark (Benchmarking) เพื่อให้เกิดการรวมพลัง (Synergy) ไปในทิศทางเดียวกัน ซึ่งจะสร้างสรรค์ประโยชน์สูงสุดแก่องค์การ